Multinacional brasileira
A Embraer (Empresa Brasileira de Aeronáutica) é uma corporação gigantesca. É uma das maiores multinacionais brasileiras, com 17 mil funcionários em território nacional, sem contar suas subsidiárias no exterior (anexo 1). Em 2010 apresentou R$ 9 bilhões em receita líquida e R$ 574 milhões de lucro líquido, comparados a R$ 11 bilhões em receita líquida e R$ 900 milhões de lucro líquido em 2009 (anexo 2). Já chegou a ter 25 mil funcionários. A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004. Esses números astronômicos são familiares à indústria aeronáutica mundial, que concentra 1,5 trilhão de dólares do PIB mundial, 33 milhões de empregos diretos e indiretos e 35% do comércio[i].
Cerca de 5000 aviões já foram fabricados pela Embraer, entre aeronaves, comerciais, executivas e militares. Estão espalhados em 88 países nos 5 continentes. Metade da Força Aérea Brasileira é composta de aparelhos da Embraer e outros 20 países utilizam seus aviões militares.
A Embraer e São José dos Campos
Também conhecida como a “mãe Embraer”, a empresa é o empregador mais desejado da cidade de São José dos Campos. Afinal, essa cidade cresceu em torno da aeronáutica. De uma pacata cidadezinha de 55 mil habitantes na década de 50, hoje São José tem 600 mil habitantes. A cidade respira aeronáutica. Um de seus parques mais conhecidos chama-se Parque Santos Dumont e tem uma réplica do avião 14 Bis, o primeiro no mundo a executar um vôo motorizado e a decolar por meios próprios. Os brasileiros consideram que Santos Dumont foi o primeiro homem a voar, pois ele usou o 14 Bis, o primeiro avião a decolar sem usar dispositivos de lançamento, o que aconteceu em 1906, em Paris. Os americanos sustentam que o primeiro vôo foi realizado em 1903 pelos irmãos Wright. Os brasileiros não costumam aceitar os irmãos Wright como primeiros voadores, porque o avião americano decolava com propulsão por catapulta.
O parque acima mencionado também tem maquetes de foguetes da família Sonda e um protótipo do avião Bandeirante. O Centro de Tecnologia Aeroespacial (CTA) também exibe um avião em tamanho real, visível de uma das pontes importantes da cidade. Até o McDonald’s tem decoração com alusões à aviação nas paredes. Certa vez encontramos noruegueses e suecos em viagem a trabalho para a Embraer. Um bate papo informal com o garçom de uma pizzaria revelou que eles faziam um curso de usinagem para tentar entrar nessa empresa. A pergunta “você trabalha na Embraer?” não é rara. Existe um glamour, um orgulho ligado à organização. Mas também existe o lado negativo. A indústria aeronáutica geralmente é a primeira a ser atingida pelas crises econômicas e a é última a se recuperar. Afinal, muitos acreditam que voar é supérfluo. Quando a situação financeira aperta pode-se viajar menos, fazer teleconferências, adiar as férias, usar outros meios de transporte.
Portanto, a indústria aeronáutica é uma das que mais sofrem com as oscilações da economia. Seus funcionários vivenciam cortes drásticos de pessoal e, em períodos de recuperação, a empresa precisa de tantas pessoas que não consegue encontrar mão de obra qualificada suficiente. E a cidade sofre com isso. A “mãe Embraer” é conhecida por ser generosa, pagar bem, e as pessoas demitidas recebem bons pacotes de desligamento. Mas a cidade entra em depressão econômica. Muitos se aventuram a abrir negócios com o dinheiro que receberam – e vão à falência. A falta de experiência empreendedora e uma cidade com baixa atividade econômica são uma combinação fatal para os “ex-Embraer” que tentam um novo negócio em épocas de crise.
O processo
Empresa gerida por engenheiros, a Embraer concentra provavelmente o maior número de engenheiros na mesma corporação no Brasil: cerca de 3 a 4 mil. O desenvolvimento das aeronaves é o coração da companhia. Existem avaliações de mercado que indicam o que os clientes procuram, o que leva à definição estratégica da próxima linha de aeronaves a ser concebida. A próxima fase é o anteprojeto, que seria o equivalente à concepção humana. Os engenheiros mais experientes são reunidos para definir com mais detalhes as características da aeronave que será criada. Seria como um casal que vai ao médico geneticista para escolher a cor dos olhos do filho, sua inteligência, se ele será mais atlético, mais alto ou mais baixo.
O mais essencial (por analogia, o sexo da criança ou o número de assentos da aeronave) já foi definido pela estratégia. O anteprojeto dá as diretrizes para o desenvolvimento. Feita a concepção, com todos os genes escolhidos e alinhados, passa-se ao desenvolvimento, que seria o equivalente à gestação. Mas nos aviões a gestação é bem mais longa que a humana. Os elefantes, que são os seres vivos com gestação mais prolongada, levam cerca de 2 anos para dar à luz seus filhotes. Um avião comercial leva de 3 a 4 anos. Os projetos militares, que são mais complexos, podem levar até 10 ou 20 anos. É no desenvolvimento que a maioria dos engenheiros se concentra.
A seguir é construído o primeiro protótipo e são montados aviões para ensaio, o que permite verificar se a realidade equivale ao que foi projetado e fazer os ajustes necessários. O primeiro vôo é sempre motivo de comemoração – como um nascimento. Afinal, foram anos de trabalho árduo. Mas a aeronave ainda não está pronta para ser comercializada. Há uma última prova a superar – a certificação.
A Agência de Aviação Civil (ANAC), equivalente à Federal Aviation Agency (FAA) nos EUA, avaliará e certificará que a aeronave atende a todos os requisitos de normas e segurança. O avião certificado é o objetivo alcançado. Depois de anos e centenas de milhões de reais em investimentos vem o tempo da colheita. Leva-se o avião ao mercado. Ele entra em produção e a fábrica multiplica as unidades com as modificações cosméticas solicitadas pelos clientes. A área de suporte garante que os aviões continuem a voar mediante a reposição de partes e a resolução dos problemas mais graves. Os mais simples são resolvidos pelos mecânicos dos próprios operadores, as companhias aéreas ou os proprietários.
O objetivo da produção é fabricar o máximo de unidades em um mínimo de tempo, a baixo custo e dentro dos padrões de qualidade definidos. O objetivo do suporte é manter mínimo o aircraft on ground (AOG), que é o período que o avião fica no solo devido a problemas técnicos. O objetivo é desenvolver aeronaves eficientes, baratas, leves, que voem o mais longe possível com o mínimo de combustível. O papel do anteprojeto é antecipar tudo que deve ser feito durante o desenvolvimento. E o da estratégia é acertar em cheio o que o mercado quer.
Trabalhar na aviação é um exercício de futurologia, pois as empresas vencedoras são as capazes de antecipar em termos de anos quais serão as necessidades e o timing do mercado. Os investimentos são altíssimos. Nessa indústria existe uma piada, que diz que o único jeito de sair milionário da aeronáutica é entrar bilionário. Muitos foram os que perderam suas fortunas na construção de pequenas aeronaves ou na operação de linhas aéreas. É uma indústria restrita a grandes investidores. A própria Embraer só nasceu porque foi fruto de investimentos governamentais.
Concorrentes
A maior fabricante mundial de aviões é a Boeing, sediada nos EUA, seguida da francesa Airbus. Ambas têm seu foco no mercado de aeronaves de grande porte. A concorrente mais direta da Embraer é a Bombardier, sediada no Canadá. As duas atuam no segmento de aparelhos de pequeno e médio porte. No primeiro caso (o dos aviões executivos) há uma gama de outros concorrentes, dos quais o mais forte é a Gulfstream.
A Bombardier e a Embraer competem acirradamente pelo terceiro lugar na aviação mundial, atrás da Boeing e Airbus. As empresas aeronáuticas disputam também engenheiros, e um concorrente já chegou a anunciar vagas e entrevistar candidatos em São José dos Campos. Depois de reações negativas da Embraer, os concorrentes transferiram suas atividades de recrutamento e seleção de para o Uruguai, ou até mesmo dentro de suas próprias fronteiras. Isso demonstra como a aeronáutica mundial é um mercado específico e de mão de obra escassa. Em termos globais há poucos profissionais na área, o que é um problema não só para as empresas mas também para os profissionais – há pouca concorrência, mas poucos lugares para trabalhar.
Globalizado há tempos
O avião é um exemplo clássico de produto global. E a Embraer é ainda mais internacionalizada que sua concorrente direta, a Bombardier, pois esta é mais verticalizada, atua em várias indústrias e pode fornecer muitas partes de seus próprios aviões. A Embraer conta com mais fornecedores, ou parceiros, como são chamados internamente.
A Embraer projeta e monta aeronaves no Brasil, mas a expertise e as partes vêm dos quatro cantos do mundo: turbinas da inglesa Rolls Royce, fuselagens da espanhola Gamesa, asas da japonesa Kawasaki. Os aviônicos (bússolas, instrumentos para medir altitude e similares) vêm da americana Honeywell. A Embraer também tem joint-ventures na China e em Portugal.
Cada empresa que fabrica uma parte das aeronaves está envolvida no processo de desenvolvimento. Portanto, não são somente as partes que precisam trabalhar juntas, mas as pessoas. A Embraer talvez seja uma das empresas brasileiras mais internacionalizadas, pois seu produto final é em sua maior parte o resultado de interações entre brasileiros e estrangeiros. Em uma sala de trabalho da engenharia, é comum ouvir vários idiomas diferentes falados ao mesmo tempo.
História
O Bandeirante foi um marco histórico, o primeiro “pequeno grande” avião brasileiro. Foi desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Centro de Técnico Aeroespacial (CTA). Seu primeiro vôo aconteceu em 1968. Em 19 de agosto de 1969 nascia a Embraer, com o objetivo de fabricar o primeiro pedido de 80 aeronaves Bandeirante para a Força Aérea Brasileira. Pessoas do CTA e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) formaram o quadro inicial de funcionários (o CTA é uma produtora de conhecimento e soluções científico-tecnológicas no campo aeroespacial. O ITA é a instituição de ensino superior do Comando da Aeronáutica. Ambos sempre foram intimamente ligados).
Em pouco tempo o Bandeirante teria uma versão comercial, que inaugurou o conceito de aviação regional, nicho no qual a Embraer é bem sucedida até hoje. Em um contexto de políticas de substituição de importações, o pólo aeronáutico de São José dos Campos foi parte de uma estratégia governamental de desenvolvimento do país. Durante os anos 70 e 80 surgiram os aviões Xingu e Brasília, que marcaram a entrada da empresa no segmento agrícola.
Inicialmente a Embraer era uma empresa de capital misto. Em 1994 foi privatizada, em meio a uma mediante uma crise que atingiu o Brasil em fins da década de 1980. Foram tomadas atitudes radicais com vistas à sobrevivência da companhia, entre elas corte de custos e redução drástica no quadro de funcionários. Passaram-se muitos anos até o reaquecimento do mercado aeronáutico e a grande sacada estratégica, que foi a identificação da lacuna no mercado de aeronaves de médio porte (de 70 a 110 lugares).
Não havia nenhuma companhia no mundo que fizesse aeronaves desse porte com elevado nível de economia de combustível e relação passageiros/peso. A família de aviões EMBRAER 170 (EMBRAER 170, 175, 190, 195) concebida desde o início para esse tamanho, era a mais eficiente (anexo 3). E na aviação comercial eficiência é tudo. O cliente de aviação comercial procura baixo custo operacional e capacidade de carregar mais peso e passageiros com menor consumo de combustível. Em especial, aviões desse porte são utilizados por linhas aéreas regionais, que competem em termos de baixo custo/ baixa tarifa (low cost low fare), segmento do qual a companhia mais famosa é a Southwest Airlines.
Com a recuperação da economia em 2000, as contratações foram reiniciaram e a Embraer enfrentou um novo problema: não havia profissionais disponíveis no mercado. A solução foi contratar engenheiros de outras áreas e formá-los internamente com cursos de especialização e mestrado. Com o período de estagnação econômica do Brasil, a Embraer viveu o mesmo problema de muitas empresas – uma lacuna de gerações entre seus funcionários. A maioria tem mais de 20 ou menos de 10 anos de experiência.
Em 2000 a Embraer abriu seu capital e passou a listar suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) sob a sigla EMBR3. No mesmo ano, passou a listá-las também na Bolsa de Valores de Nova Iorque (New York Stock Exchange, NYSE) como ERJ (anexos 4 e 5). No Brasil ela é uma das blue chips do Índice BOVESPA, que reúne as ações de maior liquidez do mercado. Nos EUA, compõe o Índice Dow Jones Brazil Titans, que inclui as 20 ações de empresas de maior liquidez e capitalização do mercado brasileiro negociadas na bolsa norte americana, assim como vários outros índices importantes (anexo 5). A capitalização de mercado atingiu US$ 5,4 bilhões no final de 2010 (anexo 6).
Em 2000 a Embraer entrou no mercado executivo com o Lineage, uma adaptação do EMBRAER 190 para esse segmento. Ao longo dos anos a empresa continuou a criar aeronaves cada vez menores para o mercado executivo. Os perfis são bem diferentes no que refere aos mercados aeronáuticos. O cliente de aviação executiva busca o luxo. Itens como a aparência e conforto do interior da aeronave assumem uma importância maior do que no mercado comercial.
Em 2002 a companhia criou uma joint-venture na China – a Harbin. O objetivo foi construir e vender aviões ERJ 145 (aeronaves de 50 lugares) nesse país. EM 2005, a Embraer comprou parte da OGMA, em Portugal, para fornecer manutenção. Até 2005 a Embraer estava no mercado executivo com uma versão adaptada do jato ERJ 135 – o Legacy. A partir daquele ano decidiu-se que haveria aviões especificamente desenhados para esse segmento.
Portfólio
Em 2010 a aviação comercial foi responsável por 53% do seu faturamento da empresa, a aviação executiva por 21% e a área da defesa por 13%. Serviços Aeronáticos, principalmente manutenção, respondem por 11% (anexo 7) . A Embraer divide seu portfólio em aviação comercial, na qual os aviões mais conhecidos são o Embraer 190 e o Embraer 195; aviação de defesa ,com o SuperTucano; e aviação executiva, com o Legacy e o Lineage.
A empresa mantém sua posição de destaque com as linhas de jatos comerciais regionais. Os ERJs são os menores, com até 50 assentos. Mais de 1000 destes foram produzidos desde 1996 e entregues a mais de 37 companhias aéreas em 24 países. Como mencionado anteriormente, a partir de 2002 a Embraer capacitou-se a atender o mercado de jatos de médio porte, com os Embraer 170, 175, 190 e 195, que podem transportar de 70 a 122 passageiros.
Companhias aéreas no Brasil
No Brasil as maiores companhias aéreas são TAM e a Gol. A TAM opera Airbus e a Gol trabalha com a Boeing. Por que cada companhia aérea opera somente um tipo de aeronave? Porque a expertise de operar aeronaves de uma marca não é totalmente transferível para a outra. Seria muito caro para uma mesma companhia aérea operar duas marcas de aeronave. Quem pilota Airbus em geral não pilota Boeing e vice-versa. O mesmo ocorre com as equipes de manutenção e os mecânicos. As companhias aéreas brasileiras que operam Embraer são empresas regionais como a Azul. Fazem rotas com um volume menor de passageiros.
Perspectiva de um cliente
Como disse Andres Conessa, CEO do Grupo Aeroméxico, os aviões ERJ 145 da Embraer são muito apropriados para mercados regionais de baixa densidade populacional e distâncias curtas. Oferecem mais freqüências e melhores horários, além de complementar mercados de alta densidade durante horários de baixa procura. O Grupo Aeroméxico também comprou aviões EMB 190, pois acredita que são uma ótima combinação para distâncias médias e rotas de média densidade.
Perspectiva da gestão da complexidade
A Embraer é um sistema complexo adaptativo (em inglês, complex adaptive system, CAS). Um sistema complexo adaptativo é um conjunto de partes que interagem internamente e com o ambiente, o que permite uma adaptação mútua e incessante. Todos os CAS são regidos pelas mesmas leis naturais. Como acontece com a gravidade, que nos mantém firmes no chão e existe e age independentemente de pensarmos nela, de a compreendermos, ou até mesmo de acreditarmos em sua existência.
Se entendermos o funcionamento dos sistemas complexos adaptativos podemos utilizar esse conhecimento para uma gestão mais efetiva das empresas. Há uma infinidade de CAS. Por exemplo, na natureza as galáxias, os ecossistemas, as colméias. Criados pelo ser humano são as cidades, as organizações, a Internet, as bolsas de valores. As partes ou agentes que interagem podem ser pessoas, se pensarmos no CAS empresa, ou computadores, se pensarmos no CAS Internet. Neste texto, nosso interesse é o sistema complexo adaptativo Embraer e seus agentes/pessoas.
Segundo Reuben McDaniel, todo CAS é regido por seis propriedades: autoorganização, imprevisibilidade, relações não lineares, incognoscibilidade, emergência e coevolução. Nesse contexto, algumas dessas expressões têm significado diferente do coloquial.
Autoorganização significa que as partes se organizam sem a direção do topo. Os rumores de demissão em uma empresa são um bom exemplo.
Na teoria da complexidade, emergência não tem o significado coloquial de urgência. Significa aquilo que emerge, que surge ao longo da interação dos agentes e fazem com o todo seja maior do que a soma de suas partes. Quanto mais forte (e sobretudo numerosas) forem as conexões entre os agentes, mais forte (no sentido de complexo e adaptativo) será o sistema. É por isso que tudo dá mais certo quando as pessoas se comunicam de forma clara, constante e transparente. Por exemplo, durante o desenvolvimento de aviões executivos, parcerias com outras empresas de design como a BMW, geraram interiores (assentos, decoração) mais sofisticados do que se a Embraer os tivesse desenvolvido sozinha.
A coevolução refere-se à adaptação simultânea entre os sistemas e seu ambiente. À medida que o ambiente muda o sistema também muda e impacta o ambiente, que por sua vez se adapta. Tudo isso gera novas mudanças nos CAS e assim por diante. A Embraer lançou o EMB 170 para preencher a lacuna de aviões comerciais de pequeno porte, e logo a Bombardier (que é parte do ambiente) reagiu para competir nessa faixa.
O lançamento de produtos e a movimentação da concorrência são exemplos de coevolução. Outro exemplo: com a falta de engenheiros aeronáuticos, a Embraer criou o Programa de Especialização para Engenheiros (PEE), que aceitava engenheiros em outras áreas e procurava familiarizá-los com a engenharia aeronáutica. Tamanha falta de engenheiros aeronáuticos levou não só à criação do PEE, mas o ambiente (o sistema educacional do país) coevoluiu e foram criadas muitas novas faculdades para atender a essa engenharia específica.
A expressão relações não lineares significa que causa e efeito não são necessariamente proporcionais. Uma grande causa pode gerar um pequeno efeito ou vice-versa. Um acidente aéreo pode ter início em um evento relativamente pequeno, como um parafuso errado instalado durante um procedimento de manutenção, um cigarro no lixo do banheiro ou um tubo de Pitot mal operado. Estes três exemplos referem-se a acidentes reais. No caso do parafuso, o mecânico o escolheu apenas ao vê-lo em vez de consultar suas especificações. Uma diferença milimétrica fez com que o parabrisas se descolasse em pleno vôo. Uma ponta de cigarro no lixo provocou um incêndio que a tripulação não conseguiu controlar (o extintor foi apontado para outro toalete, pois parecia que as chamas vinham de lá). O Pitot (inventado pelo físico francês Henri Pitot) é um pequeno tubo – cuja ponta fora do avião – que informa a velocidade com o que o aparelho se desloca no ar.
Incognoscibilidade significa aquilo que pode ser conhecido. É desejável obter sistemas de gerenciamento de informação mais precisos e completos, mas sempre haverá algo que não é possível saber – por exemplo, o que pensam nossos concorrentes.
Imprevisibilidade. Não é possível saber o que acontecerá no futuro. Passado não é garantia de futuro. A diferença entre a incognoscibilidade e a imprevisibilidade é que a primeira significa que não é possível saber tudo (inclusive passado, presente e futuro) e a segunda se refere à impossibilidade de prever o que acontecerá. Não sabemos quando ou onde ocorrerá o próximo terremoto, enchente, queda da bolsa ou crise mundial que afetará a indústria aeronáutica.
A teoria da complexidade nos convida a expandir nossa zona de conforto e aceitar o “não sei” (o incognoscível ou imprevisível). É muito comum não sabermos de algo não porque nossos sistemas de informação falharam, mas porque a informação não era conhecível ou previsível. Se estivermos abertos ao “não saber”, teremos mais capacidade de lidar com situações inesperadas. Estaremos mais abertos para identificar perspectivas diferentes que podem levar a soluções mais criativas.
Como ocorre com os fractais (anexos 8 e 9), os sistemas complexos adaptativos se encaixam uns nos outros. No CAS Embraer há infinitos fractais: cada departamento, área, equipe, a rede de computadores, a montagem de aeronaves e assim por diante. Ao sair da empresa, cada funcionário vai para o seu próprio CAS, isto é, a família, para onde é transportado por um CAS ônibus ou automóvel que circula no CAS trânsito. Fora da Embraer também há os CAS indústria aeronáutica, economia brasileira e economia mundial.
Em vê da tradicional postura de comando e controle, o líder atual precisa assumir outros cinco papéis, como diz Reuben McDaniel:
Procurar entender o sentido das coisas (sensemaking). O mais importante não são os fatos em si e sim como são interpretados. É fundamental que o líder seja capaz de interpretá-los e comunicar sua interpretação de forma que seja estimulante para a saúde da empresa. Pode-se ver o lançamento de um novo avião da concorrência como uma derrota, ou como mais uma oportunidade de mostrar que seremos melhores em nosso próximo lançamento.
Proporcionar aprendizagem . Não é novidade que o mundo está em constantes mudanças e que a velocidade destas é cada vez mais rápida. Nossos conhecimentos atuais não são suficientes para resolver os problemas do futuro. Portanto, o líder é responsável por criar em sua organização múltiplas oportunidades de aprendizagem. Treinamentos não devem ser vistos como prêmios, mas como parte da evolução necessária de cada pessoa. Outras formas de aprendizagem não tradicionais também são responsabilidade do líder. Estas incluem criar um clima em que as pessoas se sintam confiantes para experimentar, arriscar e errar dentro de parâmetros de segurança preestabelecidos. É importante ter um ambiente no qual os erros sejam fonte de aprendizagem e não de punição.
Improvisação. Como uma banda de jazz que improvisa sobre um tema dentro de certos parâmetros, o líder tem o papel de reger sua equipe de forma a criar respostas efetivas para situações inesperadas. Por exemplo, se uma empresa parceira falir precisa ser rapidamente substituída para não prejudicar a produção de aviões.
Pensar sobre o futuro. Saber que não é possível prever o futuro não significa que não devamos pensar nele. É importante pensar no futuro, sim, não como um destino imutável que está escrito (ou que declaramos em nossas metas). Devemos pensar nele como um exercício de reflexão sobre diferentes possibilidades ou cenários, e expandir nossa capacidade de agir de forma efetiva em qualquer contexto. Deve-se planejar, mas o valor do planejamento não está no plano em si e sim na comunicação entre as pessoas, que é fundamental para a atividade de planejar.
Conclusão
A Embraer, chamada de “titã” na Bolsa de Nova York, é uma grande força propulsora na economia brasileira. O conhecimento e o uso da teoria da complexidade, em termos de gestão, poderá torná-la ainda melhor.
REFERÊNCIAS
McDANIEL, JR., R. R.; Jordan, M. E.; Fleeman, B. F., 2003. “Surprise, surprise, surprise! A complexity science view of the unexpected”. Health Care management Rev 28 (3):266-278.
ANEXOS
- 1. A Embraer no mundo
- 2. Evolução anual do lucro líquido
- 3. Aviões Comercializados
Fonte: “Relatório Anual 2009”, pág. 32.
Fonte: “Relatório Anual 2009”, pág. 33.
- 4. Distribuição de capital por mercados
Fonte: Relatório Anual 2010, pág. 55.
- 5. Desempenho das ações Embraer
Fonte: Relatório Anual 2010, pág. 54.
- 6. Evolução do valor de mercado (US$ bilhões)
[Fonte: Relatório Anual 2009, pág. 62 e Relatório Anual 2010, pág. 55.
- 7. Distribuição de mercados por segmento e região
Fonte: Relatório Anual 2010, pág. 15.
- 8. Fractal Natural
Fonte: http://www.fourmilab.ch/images/Romanesco 12/Nov/2010 12:16 pm
- 9. Fractal Geométrico
Fonte: http://www.mirrorofnature.org/BBookProIntro.htm , 12/Nov/2010 12:23 pm
*INES MENESES. Professora da BSP-Business School São Paulo. MBA pela University of Texas at Austin. Bacharel em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, São Paulo.
E-mail: ines.meneses@prof.bsp.edu.br