Para além da incongruência humana e organizacional

Resumo

O objetivo deste trabalho é oferecer uma compreensão de como a criação de valor pode ser encontrada e construída nos âmbitos humano e organizacional. O artigo descreve os fundamentos teóricos do conceito de congruência e pretende demonstrar a correlação entre a incongruência e as disfunções, tanto das organizações quanto dos indivíduos.

A teoria da congruência, originalmente desenvolvida por Williams, co-autor deste trabalho, refere-se à capacidade das pessoas para alinhar suas posturas individuais às da organização, o que leva a um sistema baseado no equilíbrio entre elementos conceitualmente paradoxais entre si. O artigo procura demonstrar que o desempenho precisa ser percebido menos em um sistema de referência como a diligência fiscal ou financeira, e mais na dimensão humana.

O texto examina os fatores que impedem a criação de congruência nas pessoas e organizações, e as estratégias que podem, de modo simultâneo e congruente, mobilizá-las rumo à sustentabilidade.

Trata-se de um artigo conceitual.

Palavras-chave: Humanos. Sustentabilidade. Congruência. Pensamento sistêmico. Teoria dos sistemas.

Abstract

The purpose of this paper is offer an understanding on how value creation, on both a human and organizational level, can be found and constructed. The paper describes theoretical foundations on the concept of congruence and it purports to demonstrate the co-relation between incongruence and dysfunction in both organizations and individuals.

The congruence theory, originally developed by Williams, co-author of this paper, refers to the capacity of individuals to align the individual stances to the organizational ones, thus leading to a system based on a system of balance among elements, conceptually paradoxical among themselves. The paper manages to demonstrate that performance needs to be found in system of reference other than the fiscal or financial diligence and more within the human dimensionality.

This paper explores the factors that block the creation of congruence in people and organizations, and explores strategies that can simultaneous and congruently move people and organizations to a path of sustainability.

It is a conceptual paper.

Keywords: human sustainability, congruence, and systems thinking and theory.

Criação de um contexto para o diálogo

Desenvolver um estudo sobre congruência e sustentabilidade pode ser uma tarefa desanimadora. Desanimadora aos olhos de muitos, pois na superfície os dois conceitos – congruência e sustentabilidade – podem ser vistos como mutuamente excludentes, quando se tenta tentar discutir ações “curativas” e similares entre as pessoas e os sistemas organizacionais. Ainda assim, o propósito abrangente deste estudo é mostrar a ligação e o caminho para a compreensão das pessoas nos mundos do trabalho e da diversão. E também dar uma perspectiva de congruência para o desenvolvimento de conceitos e ações sustentáveis na vida da coletividade.

Congruência e sustentabilidade são dois termos muitas vezes vistos como “maçãs e laranjas”. A congruência se centra na capacidade das pessoas e dos sistemas para alinhar palavras, ações e conceitos (Williams, 2002; Eckstein, 1997). Historicamente, a sustentabilidade tem sido vista como o tênue equilíbrio que assegura que a vida e a natureza estejam em equilíbrio no longo prazo (W. Li, 2005) No entanto, quando consideramos esses dois conceitos de forma abrangente, o que tem sido considerado um anátema – o ser humano contra o mundo natural – na verdade representa a verdadeira conectividade entre a humanidade e a natureza.

No texto de Williams A criação de um local de trabalho congruente (Williams, 2002), a congruência e o processo de tornar-se congruente foram definidos como a criação e a adoção de equilíbrio, alinhamento, integração e transformação como âncoras fundamentais para a compreensão e ressignificação de quem somos, como pensamos, quando agimos e que contexto impulsiona nosso desenvolvimento pessoal e profissional – nosso ser, se você preferir –, em contraste com os conteúdos compartimentado e repetitivos que orientam a vida e a sobrevivência das corporações (p. xvii). É a perspectiva da definição focada nos pensamentos e ações que muitas vezes orientam o desempenho. Quando as pessoas são convidadas a restringir sua visão e a resumir em uma página a sua história profissional, dar a informações em bullets, pensar somente como a equipe pensa, vestir só o que a organização aprova, elas se parecem com a cultura predominante: cada tópico referente às ações necessárias marginaliza a singularidade e a humanidade do indivíduo. Voltaremos a esse aspecto adiante.

Segundo as últimas pesquisas, o termo sustentabilidade é geralmente definido como um conceito sistêmico relativo à continuidade dos aspectos econômicos, sociais, institucionais e ambientais da sociedade humana, bem como ao ambiente não-humano. Sustentabilidade é um meio de configurar a civilização e a atividade humanas, para que a sociedade, seus membros e suas economias se tornem capazes de atender às necessidades das pessoas, preservar a biodiversidade e os ecossistemas naturais, e planejar e agir no sentido de manter esses ideais em prazos muito longos .

Contextualmente, os limites são criados quando ocorrem diálogos sobre sustentabilidade e congruência. É o que mostra a tabela abaixo.

LIMITES DE SUSTENTABILIDADE	LIMITES DE CONGRUÊNCIA
Lidar cautelosamente com o risco, a incerteza e a irreversibilidade	Clareza de pensamento e ação
Garantir a valorização apropriada, a apreciação e a restauração da natureza	Colaboração como o fundamento das relações entre as pessoas
Integração de metas ambientais, sociais e econômicas nas políticas e atividades	Complementos ou âncoras que assegurem o equilíbrio entre o que se pensa e o que se faz
Oportunidades iguais e participação comunitária	Escolhas que efetivamente utilizem crenças e valores que permaneçam equilibrados e sincronizados com o ego.
Conservação da biodiversidade e da integridade ecológica	Fatores que criem sinergia e conforto em relação a escolhas e decisões
Reconhecimento da dimensão global	Consequências que gerem aderência a valores pessoais e comunitários e a crenças consideradas críticas
Comprometimento com as melhores práticas	Práticas de mudança que sejam aderentes aos valores e crenças subjacentes
Nenhum prejuízo liquido de capital humano e natural	Capacitações que orientem vias de mudança em direção à expansão e ao crescimento
Aderência ao princípio da melhoria contínua	Cultura que estabeleça fundamentos para o pensamento e a ação; garantia de que as crenças e os valores sejam centrados na cultura
Boa governança	Congruência de que todas as características que orientam a harmonia sejam centradas na pessoa como ponto interno de referência
(http://en.wikipedia.org/wiki/sustainability)	(Williams, 2002)

Tabela 1. Os limites da sustentabilidade e da e da congruência

A constatação mais pungente se torna o foco dos diálogos. Explicitamente, a congruência parece centrar-se na referência à humanidade segundo uma perspectiva de dentro para fora, enquanto a sustentabilidade é a referência externa da sociedade e da cultura. Infelizmente, os diálogos entre os líderes empresariais, governamentais, educacionais e comunitários muitas vezes se centram na sustentabilidade externa, e não incluem a congruência e as características essenciais da interação e da sustentabilidade humanas. Para esse fim, é necessário o diálogo.

O equilíbrio de sustentabilidade e congruência

Nos diálogos que histórica e atualmente ocorrem entre as empresas, a educação e os tomadores de decisão governamentais, as questões relativas à sustentabilidade se centram nos fatores externos do desempenho humano e organizacional. Por isso, raramente o resultado da discussão é completo. Esta não é uma acusação ao conceito de sustentabilidade, mas à miopia dos tomadores de decisão. O processo de criação de mudança sustentável, pessoal e organizacional, trata da compreensão e da criação de um equilíbrio um alinhamento fundamentados, uma estratégia que chamamos de construção de congruência. Tal processo se concentra explicitamente na criação uma mudança metanóica – isto é, mudança de modo de pensar – que estabeleça diferentes resultados para o trabalho, o crescimento e a mudança nas organizações e nas pessoas. A Sociedade de Gestão de Recursos Humanos diz que nos Estados Unidos “os funcionários consumirão mais de 70% de suas vidas no trabalho, e um pouco menos na Europa e mais na Ásia”. Se essa avaliação é verdadeira, as organizações e seus líderes estão desafiados a criar uma vida mais equilibrada, alinhada com o longo prazo, com as necessidades sustentáveis dos trabalhadores, das comunidades em que eles residem, e das redes essenciais para uma vida comunitária saudável. E devem também cuidar dos problemas críticos do sucesso da sustentabilidade das organizações. O que muitas vezes bloqueia esse movimento são os paradigmas de pensamento e prática das organizações, dirigentes e acionistas. Como deveria ser a mudança? Como os indivíduos deveriam mudar seu modo de pensar? Onde poderiam encontrar modos de honrar a si próprios e aos outros? Onde seria possível desenvolver um senso de cultura e sociedade? Qual é a chave para entender essas questões? A chave é construção da congruência: uma nova abordagem pessoal, organizacional e de desenvolvimento de sistemas e negócios.

Sempre acreditamos que é possível separar o que fazemos no trabalho de quem somos na intimidade de nossas vidas. Em vez disso, o que conseguimos é (1) falta de clareza sobre quem somos e o que fazemos; (2) incapacidade para colaborar efetivamente com o outro, porque as recompensas da individuação superam as nuances e o esclarecimento dos esforços conjuntos ou colaborativos; ( 3) falta de conscientização dos complementos de nossas vidas, que podem criar âncoras eficazes para nos ajudar a arriscar mudanças; (4) afastamento da criatividade e da mudança (5); abdicar de escolhas pessoais e profissionais, o que cria codependência, lentidão sistêmica e o desejo de simplificar a vida e o trabalho; (6) incapacidade para compreender e aceitar a complexidade, a qual nos enriquece e desafia a ir além do conhecido, e tomar consciência do desconhecido e inconsciente. E, assim, construir pontes que liguem o passado, o presente e o futuro e nos permitam estar inteiramente conscientes de nossas vidas pessoais e profissionais. As organizações perderam sua direção, sua conectividade com o empreendedorismo que as criou e sua responsabilidade para com seus associados – as pessoas. O que perdemos e precisamos criar é a congruência de nossas vidas pessoais e profissionais – o sétimo paradigma. Ao fazer isso, criaremos a capacidade de desenvolver sustentabilidade em nossas vidas e em nosso trabalho; garantiremos que as organizações, os governos, as comunidades e os indivíduos orientem o foco para os conceitos de sustentabilidade e congruência como essenciais para o desenvolvimento humano e social.

Pode-se perguntar o que o foco na congruência e na sustentabilidade tem a ver com os negócios e o desenvolvimento organizacional; ou com o sucesso governamental e a coesão social. Pensar em termos de paradigma é fundamental para o desenvolvimento de empresas e pessoas. Seja ele clássico (sem caos, com limites apertados, com o “homem da companhia”); seja ele científico e dinâmico (movido a causa e efeito, culpa e vergonha – o tipo imperfeito de pessoa); seja cibernético e comunicacional (movido a dados até o ponto de não poder tomar decisões: preciso de mais informações para obter o tipo certo de pessoa); seja ele de campo (processos e testes para tomar decisões: prove-me / mostre-me o tipo certo de pessoa); seja evolutivo (mudar por mudar – mudar agora, mudar as pessoas todos os dias); ou movido a pensamento (equilíbrio e alinhamento de pensamento e ações necessários aos resultados: o foco funciona e mobiliza a mim e aos outros); em todas essas hipóteses, os processos subjacentes de pensamento impactam, empoderam, influenciam e direcionam as ações das organizações (Williams, 1996, 2002; Gibb, 1982; Freire, 1999). Quando o modo de pensar é compartimentado, controlado, encaixotado; quando ele é projetado para proteger e limitar, em vez de para entender e crescer, o processo de desalinhamento, desequilíbrio e incongruência acontece e as pessoas e organizações são as grandes perdedoras!

Como foi afirmado anteriormente, a congruência e o processo de tornar-se congruente inclui a aceitação e a criação do equilíbrio, o alinhamento, a integração e a transformação como âncoras fundamentais para a compreensão e ressignificação de quem somos, como pensamos, quando agimos e o que impulsiona nosso contexto pessoal e desenvolvimento profissional – nosso ser, se você prefere dizer assim – contra os conteúdos compartimentados e os processos do tipo sound bite. Estes conduzem a vida americana, a sobrevivência corporativa e, infelizmente e cada vez mais, a vida global e a sobrevivência das empresas. Quando alguém é diariamente solicitado a estreitar sua visão, contar sua história profissional em uma só página, dar todas as informações aos líderes em bullets, “porque eles não vão ler”, pensar apenas no que o grupo pensa, vestir-se apenas como a organização aprova , parecer-se com os americanos e os europeus a fim de não ser ofensivo ou ameaçador .

Em circunstâncias assim, as pessoas participam continuamente de estratégias que não honram a singularidade e a congruência de cada indivíduo em benefício de um ideal ou crença que tem pouco espaço em um mundo de Diversidade Global e Diferenças Globais. Todos estão convidados a criar mais desequilíbrios e desalinhamentos sua própria vida, e o custo de não fazer isso é a perda da congruência crítica essencial para a fluidez e a flexibilidade, estas por sua vez essenciais ao crescimento e desenvolvimento dos negócios.

A necessidade de mudança

A cada dia, os líderes organizacionais Tem mais dificuldades para criar estratégias que funcionem sem ampliar comportamentos disfuncionais entre seus funcionários (National Bureau of Professional Management Consultants (NBPMC), 1999-2004, relatórios anuais). As questões que parecem contribuir para a multiplicidade de problemas ou obstáculos que atemorizam esses líderes incluem:

Falta de compreensão das estratégias organizacionais pelos gestores, o que afeta os níveis de conforto dos funcionários encarregados de cumpri-las;
Desenvolvimento de estratégias que incidem sobre uma parte da organização, sem o reconhecimento do seu impacto sobre outras áreas da empresa, criando assim problemas que antes não existiam;
Continuidade de questões não resolvidas, ou decisões unilaterais, que só favorecem a organização e criam áreas de desconfiança e desconforto, que impedem os gestores de planejar com eficácia ou desenvolver estratégias para resolver problemas organizacionais e humanos;
Diferentes modos de pensar entre os gestores, executivos e níveis descendentes de responsabilidade na organização. Isso cria mudanças de rumo em estratégias, o que por sua vez produz guinadas no dos planos dos dirigentes; e
Estratégias sem clareza ou inseguras, que induzem os funcionários ao erro e levam à necessidade de criar planos para sua proteção, em vez de buscar o sucesso dos produtos ou serviços (NBPMC 1999-2004 relatórios anuais).

Cada uma dessas questões parece ter um impacto no desenvolvimento saudável e sustentável das estratégias organizacionais. Além disso, surgem inúmeras preocupações teóricas, que remontam aos períodos de Karl Marx, Max Weber e Emile Durkheim, sobre o papel da distribuição do trabalho versus as necessidades das organizações. Tudo isso impacta o êxito do desenvolvimento de estratégias de equilíbrio nas corporações. Em nossa sociedade, os entendimentos iniciais sobre como e por que deve existir a divisão do trabalho emergiram dos escritos desses autores, e definiram o cenário e as normas do pensamento moderno. No entanto, tem havido uma separação entre pessoas e sistemas organizacionais, que persiste no dias atuais.

Qual é o problema real que está diante de nós? O que dificulta que os trabalhadores, gestores e líderes se unam para criar estratégias de sucesso e sustentabilidade? De alguma forma, existe a perspectiva de que não há conexões tangíveis entre as mentes dos gerentes, líderes, funcionários, ou mesmo dos teóricos, que mostre que deve existir conexões entre as ações e o pensamento das pessoas, bem como entre as estratégias e as estruturas dos sistemas. Essa é a premissa básica deste diálogo sobre congruência e sustentabilidade.

No livro A congruência de pessoas e organizações (1993), de Williams, o foco inicial incide sobre a conectividade entre pessoas e sistemas. Para lidar com ela, a questão é abordada por meio dos valores subjacentes e sistemas de crenças criados nas organizações e sistemas sociais. Em Violência organizacional: a criação de uma prescrição para a mudança (1994), Williams apresentou uma estratégia para lidar com os modos de pensar das organizações que criam divisões entre seus funcionários. A premissa do livro é que a inconsistência entre o pensamento e a ação dos líderes organizacionais produz um sub-paradigma de violência sistêmica, que impede a capacidade de ação dos funcionários, reduzindo assim a eficácia da totalidade da organização. No livro Decisões de negócios: a restauração da parceria entre as pessoas e suas organizações (1996), Williams abordou a integração das questões sobre pessoas e sistemas para criar uma via eficaz para a mudança e o desenvolvimento. O livro apresenta o Sistema Trinitário (Trinity System) – isto é, a conexão de pessoas, sistemas de negócios e as características de congruência – e aborda a integração de Conteúdo, Contexto e Processo como estratégias de mudança.

O que emergiu de 33 anos de consultoria, esforços de pesquisa, prática e publicação, foi a crença de que a incongruência ocorre entre pessoas e organizações e entre as pessoas dentro das organizações, e instila nelas uma estratégia pouco sustentável, a curto e longo prazo, com relação ao desempenho de pessoas e sistemas. Quando há inconsistência entre a prescrição de papéis comportamentais no cenário organizacional, tanto a organização quanto as pessoas se tornam desconectadas, desarticuladas e disfuncionais. Tais inconsistências criam uma disfunção histórica e sistêmica nas organizações.

Para testar essa crença, foi desenvolvido um Modelo de Desenvolvimento de Congruência, publicado em Decisões de negócios, escolhas humanas (Quorum Books), em 1996. Trata-se de um paradigma dual, que requer a utilização de processos de negócio e características humanas para criar um alinhamento efetivo de pensamento e ação nas empresas, seus líderes e gestores. O modelo consiste em seis características em cada um dos dois paradigmas, que criam a oportunidade e a capacidade para que as pessoas entendam a integralidade de suas decisões e implementações. No Modelo de Congruência de Williams, os dois paradigmas são chamados de Paradigma de Processos e Negócio e Paradigma de Processos Humanos (Williams, 1996). O propósito deles é estabelecer pontos de conexão de pensamento e ação no comportamento do negócio e no humano, que crie as tensões emocionais e sistêmicas necessárias à mudança. Quanto maior for a conectividade entre o pensamento e a ação, mais congruência haverá entre o comportamento das pessoas e o desempenho organizacional; e mais sustentabilidade haverá entre as sociedades,os governos e as pessoas.

Enunciado do problema

As experiências vividas por funcionários nas organizações são freqüentemente desconsideradas como expressões relevantes de informação, que podem ser usadas por organizações e líderes para criar mudança, a mobilização e o direcionamento em uma empresa. As decisões executivas são na maioria das vezes baseadas em dados quantitativos, fornecidos por departamentos de pesquisa sobre o desempenho organizacional. Contudo há outras fontes de informação, disponíveis para as organizações que preparam estratégias de crescimento, mudança e desenvolvimento. Tais fontes incluem e-mails, memorandos, relatórios, discussões focadas e outros relatos e registros de interações na companhia. Historicamente as empresas confiam – ou não confiam – em que tais registros possam ser um modo de entender o que acontece. Como resultado, dados qualitativos valiosos, produzidos por experiências vividas de gerentes e executivos, muitas vezes ficam em segundo plano em relação aos dados quantitativos tradicionais.

Cada funcionário tem sua fonte de coleta de dados. São as conversas informais nos coffee breaks, os boatos, as experiências familiares e os diálogos que formatam modos de pensar e afetam as ações das pessoas no trabalho e fora dele. Tais dados informais e não científicos muitas vezes influenciam mais a orientação e as ações dos colaboradores do que as informações quantitativas disponíveis. Considere-se o número de vezes que as pessoas dizem: “Eles podem fazer com que os números digam qualquer coisa. Não confio em seus dados. Eles não me perguntaram, portanto não considerarão importante o que tenho a dizer”. Nessas declarações está embutido o poder de investigação fenomenológica – as experiências vividas –, que muitas vezes não são utilizadas nas escolhas organizacionais.

Em toda organização, os dados fenomenológicos (experiências vividas e aparências) e hermenêuticos (interpretativos e tendenciosos) existem e podem impactar o pensamento e as ações dos gestores. O que muitas vezes é desconsiderado é a utilização desses dados para enriquecer e organizar as tomadas de decisão dos líderes organizacionais. Tais dados têm sido frequentemente motivos de suspeita e, portanto, considerados anedóticos – não adequados para o “consumo” nos negócios. Em geral, a segurança tem sido a norma, e as informações quantitativas geralmente têm sido a resposta quando se buscam dados para tomar decisões, desenvolver a estrutura, a felicidade ambiental e a satisfação de gestores e funcionários.

Corporações, governos e organizações sem fins lucrativos – na verdade, a maioria das organizações – continuamente se defrontam com dificuldades para conseguir os resultados especificados pelos líderes e stakeholders, sem destruir os funcionários e gerentes encarregados de conseguir esses resultados. Pesquisas (Burke, 1997, Mallinger, 1997, Maier 1997, Jennings, 1998) sugerem que algumas estratégias organizacionais podem criar rupturas no comportamento e nos modos de pensar de funcionários e gestores, o que reduz a eficácia da organização. A pesquisa de Burke centrou-se em questões éticas; a de Mallinger, nas tomadas de decisão; a de Jennings investigou o sexo e o desempenho dos funcionários, e a de Maier voltou-se para a transformação organizacional e seus desafios na estratégia corporativa. Esses pesquisadores afirmaram que faltava um núcleo central para a criação da eficácia organizacional.

Segundo Senge, Covey, Burke, Bennis, Sommerville, Goldsmith e muitos outros pesquisadores e autores, sobram perguntas sobre as causas os fracassos organizacionais. Tais questões se centram no desenvolvimento de um núcleo comunitário de entendimento daquilo que cria o sucesso das organizações e seus funcionários. Os autores falam da necessidade de alinhamento das pessoas com os resultados organizacionais; nenhum deles fala sobre como deveria ser feito esse alinhamento ou equilíbrio. Como essa discussão entre os teóricos continua a evoluir, acredita-se que o foco nos conceitos de equilíbrio e alinhamento produzirá um quadro de referência estratégico que revele como os gestores e as organizações podem criar melhores vias para o sucesso organizacional e de gestão. Anos de consultoria ensinaram que as experiências vividas, as histórias e os relatos de funcionários são um veículo importante para essa descoberta. Mesmo com essa crença, no entanto, foi difícil desenvolver uma perspectiva para identificar ou descrever os problemas sem usar números.

O desafio de tal solicitação é determinado pela definição dos termos usados para estruturar as questões relativas a investigação e descoberta. Neste texto, o desafio tem sido desenvolver um conceito de congruência e sustentabilidade, aplicado ao desenvolvimento de instrumentos mais eficazes de desempenho gerencial e organizacional, por meio da utilização de uma metodologia de análise temática. O desafio foi baseado na suposição da existência de uma lacuna entre os desenvolvimento organizacional e pessoal, postulada por Daniel Goleman em seu livro Inteligência emocional (Nova York,Bantam Books, 1995, p. xiii-xiv), no qual ele afirma:

Se existir um remédio (para as disfunções de pessoas), sinto que ele deve estar na forma como nos preparamos para a vida. No momento, deixamos ao acaso a educação emocional dos nossos filhos, com resultados cada vez mais desastrosos … Posso antever o dia em que a educação incluirá rotineiramente competências humanas essenciais como autoconsciência, autocontrole, empatia, a arte de ouvir, resolução de conflitos e cooperação.

Em seu livro Ética a Nicômaco (a investigação filosófica da virtude, do caráter e da vida digna), o desafio de Aristóteles é gerir com inteligência nossa vida emocional:

Quando bem exercidas, nossas paixões têm uma sabedoria que guia nosso pensamento, valores, ações e sobrevivência. A questão da emoção adequada é essencial para a o efetivo bem-estar no trabalho, na sociedade e em nossas vidas. De alguma forma perdemos essa conexão, e com tal perda removemos do nosso pensar e agir a necessidade da emoção nas decisões e práticas.

Com efeito, a congruência e a sustentabilidade se tornaram a ligação entre pensar, sentir, agir e vir a ser.

A pesquisas e afirmações de Goleman foram explicitamente dirigidas às ações dos indivíduos. No entanto, os líderes e gestores das organizações são também confrontados com questões como emoções humanas, competências, consciência de grupo e equipe, controle individual e resolução de conflitos. A assertiva de Goleman refere-se à relação entre a estrutura e o funcionamento do cérebro e das emoções humanas e, portanto, as conseqüências (dessa relação) sobre o comportamento e desenvolvimento de indivíduos e grupos. Como consequência, Goleman afirma que indivíduos, equipes, empresas, governos, sociedades e culturas têm uma falta de compreensão dessa relação e seu impacto na aprendizagem e comportamento das pessoas. Além disso, ele afirma que a falta que sentimos de compreender a relação emoção/cérebro, e seu impacto e/ou consequências sobre o grupo e o desenvolvimento individual e comportamental, é a peça que falta em nossa definição de inteligência humana, o que causa um déficit na educação dos jovens . Parece apropriado, portanto, usar a analogia Goleman para apoiar a orientação deste artigo. Se há conexões entre o cérebro e as emoções humanas, pode haver eficácia nas organizações sem congruência e sustentabilidade – em analogia com a perspectiva de Goleman? Pode haver mobilização no mundo dos negócios por meio de ações comportamentais desconectadas? Ou mobilizações reais requerem um certo nível de entendimento, tanto do conceito de congruência e ações congruentes quanto da estratégia de sustentabilidade e ações sustentáveis, na criação de estratégias de mudança e desenvolvimento? A congruência pode ocorrer nas organizações quando apenas as necessidades destas são atendidas? Se as necessidades dos funcionários são essenciais para o sucesso da organização, como esta pode garantir o equilíbrio e o seu alinhamento e do de seus funcionários para criar sustentabilidade? A análise de experiências vividas pode proporcionar a informação necessária à condução de mudanças e desenvolvimento organizacionais no futuro?

De modo semelhante, será que os indivíduos podem adquirir congruência pessoal, quando sentem que sua sustentabilidade no local de trabalho se baseia em agir como todos os demais, isto é, quando não se percebem como eles próprios? O que acontece com a contribuição pessoal / individual no local de trabalho, quando as pessoas devem se comportar segundo fachadas? Se a família de uma pessoa se comporta de acordo com um conjunto de valores comuns, mas seu local de trabalho se pauta pelo individualismo, o que acontece com sua capacidade de contribuir para a coletividade?

Um estudo de 2000, realizado pela Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento, examinou a média anual de gastos com treinamento em mais de 500 empresas com sede nos EUA. O estudo concluiu que as corporações na metade superior do grupo (ou seja, as que gastam mais com treinamento) apresentaram um retorno para os acionistas 86% maior do que as empresas na metade inferior do grupo – e 46% mais o que a média do mercado. Estudos como esse revelaram que o tipo certo de investimento em pessoas pode gerar retornos exponenciais. No entanto, o que acontece cada vez que há um abalo no mercado de ações? Observe qualquer cidade, estado, país ou mercado internacional, e verificará demissões em massa nas empresas, aliadas a um aumento na remuneração dos executivos por terem demitido essas pessoas. Quando ocorrerá uma revisão de estratégia? Em que circunstâncias o conceito de ação congruente e sustentável orientará as tomada de decisão dos líderes das organizações? Empresas, governos, instituições educacionais, organizações de serviços e entidades empresariais estão nessa encruzilhada.

Criação de mais sustentabilidade e congruência

Com base nas perspectivas acima, é possível examinar as estratégias que podem mobilizar os indivíduos e os sistemas em direção a mais sustentabilidade e congruência. Primeiro, começa-se com o exame dos fatores de referência internos e externos em suas vidas e ações. Em todo o mundo, as pessoas estão acostumadas a referências externas que orientam suas ações e pensamentos. Das instituições de ensino às ações governamentais, são os outros que estabelecem constantemente o que é bom e adequado à vida dos seres humanos.

Tais referências externas tornam-se enraizadas, na medida em que muitas vezes as pessoas desconhecem o que realmente dirige seus pensamentos e sentimentos, ou seja, o seu ser. Em Cuba, os pontos de referência externos de Fidel Castro e sua perspectiva comunista ditam o que é permitido para as mentes, sentimentos e ações dos cidadãos. Em alguns países africanos, os éditos tribais determinam o que se deve considerar o modo adequado de pensar. Nos Estados Unidos, a direita religiosa e a agenda conservadora trabalham diligentemente para forçar os americanos a ver o mundo por meio de uma lente extremamente conservadora e, muitas vezes, determinam punições para os que adotam ideologias liberais.

Em todo o mundo, um exemplo dessas referências externas é a atitude de abordar o aquecimento global segundo a ótica de países e nações que acreditam que nada está provado – e portanto nada está errado –, em vez de aderir à voz interna das pessoas que creem que o que ocorre se deve a um desvio de ações sustentáveis. No universo dos negócios, o groupthink, isto é, pensamentos que levam a decisões irracionais e equivocadas devidas a pressões grupais (Janus) –, bem como o foco em líderes e estratégias que exigem que todos se apresentem e ajam da mesma maneira, também são exemplos de referências externas.

Para avançar na direção da congruência e sustentabilidade, é necessário entender as influências externas de líderes, chefes, organizações, governos ou histórias familiares. E também equilibrar as referências externas com reflexões internamente referenciadas. O conceito de individuação, de pensar por si próprio, refletir de acordo com princípios orientadores, viver segundo suas próprias crenças e valores, agir de modo congruente, de modo a fazer coincidir quem se é com o que se faz – todas essas são referências internas, que podem fazer a diferença na forma como se procede em um mundo que muitas vezes visa a bloquear a singularidade e individualidade.

Em segundo lugar, é preciso buscar a clareza – entender o que é ou não evidente em relação às experiências da vida. Onde há confusão, dissonância e desconforto, haverá o não dito, que perturba o pensamento e sentimento. Nesses casos, o processo de obter clareza fica aquém de nossas expectativas, e esse déficit é devido à falta de dados esclarecedores.

Se nos aprofundarmos mais, perceberemos que faltam ações, comportamentos e pensamento coerentes com os domínios intelectual, emocional, social e espiritual. Será que as ações foram mal alinhadas? Que concessões teriam sido feitas para aumentar esse obscurecimento?

Em terceiro lugar, se o velho adágio que diz que “nenhum homem é uma ilha” é verdadeiro, as ações e estratégias voltadas para a criação de colaboração a vêem como um ideal, não como uma exigência para o sucesso. No atual ambiente de negócios, muitas estratégias são anunciadas como essenciais para as equipes. Elas são vistas como golpes de misericórdia para chegar a negócios bem sucedido. Em empresas familiares, a sustentabilidade da família mantém o mesmo lugar de honra e de essencialidade. A perspectiva subjacente é que a força e a sabedoria são acentuadas quando mais de uma pessoa, um ideal ou um valor são testados segundo as referências internas e externas dos membros de uma equipe, família, grupo ou comunidade.

Em quarto lugar, devem ser identificados complementos ou âncoras que assegurem que quando alguém for pressionado a renunciar a um ponto de vista equilibrado, esse indivíduo não vacile nem perca o apoio essencial à sua auto-afirmação. Muitas vezes as pessoas sentem falta de uma âncora crítica que oriente suas perspectivas e crenças. Para uns ela é a religião, para outros é a família, para outros, ainda, são as experiências passadas. Mas o conceito de complemento permite manter uma trajetória de sustentabilidade e congruência.

Em quinto lugar, as escolhas são essenciais para o domínio pessoal e sistêmico. Só por que uma empresa se empenha em explorar predatoriamente recursos minerais essenciais, isso não significa que todas as demais devam seguir-lhe o exemplo. Ações sustentáveis e coerentes referem-se sempre a escolhas e à perseverança que as motiva. Com muita frequência as escolhas não são incluídas nos processos de decisão, porque as organizações e seus líderes estão sobrecarregados e supercomprometidos com uma idéia ou estratégia, mesmo quando reconhecem que o retorno sobre o investimento é inferior ao desejável.

Em sexto lugar – e condição crítica para os níveis de compreensão – vem o conceito de constantes. A confiança na perspectiva de que algumas coisas permanecem as mesmas é fundamental para a natureza arriscada da atitude de ser congruente ou agir de forma sustentável. A idéia de constantes é uma perspectiva esquecida ou negligenciada em algumas áreas da sustentabilidade. O presidente dos Estados Unidos acredita que suas políticas ambientais e externas serão constantes, no sentido de assegurar um futuro sustentável para o planeta e a democracia. No entanto, não compreender, não examinar e não dialogar com os outros sobre as suas perspectivas, crenças e premissas pode levar a perturbações das constantes, porque os outros podem ver nossas ações como anátemas para a sua própria sustentabilidade.

Estas seis perspectivas orientam a análise de contexto, e devem ser levadas em conta quando se pretendem criar ações coerentes e sustentáveis a partir de sistemas de referência internos e externos. Seja a sustentabilidade institucional, econômica, financeira ou ecológica, a análise das linhas teóricas de congruência torna-se essencial para os conceitos de pensamento ação sustentáveis e de pensamento e ação congruentes. As duas perspectivas estão irrevogavelmente ligadas, e vivem em colaboração no processo do desenvolvimento empresarial e social.

Entender a análise do contexto isolada como um método para a criação de sustentabilidade e congruência é insuficiente para alcançar sucesso duradouro. A análise de conteúdo é necessária para garantir o equilíbrio entre o pensamento e as ações sustentáveis. Para os fins desse diálogo, a análise de conteúdo, aborda fatores específicos, que muitas vezes alteram e inviabilizam estratégias planejadas por entidades, famílias, comunidades e líderes. Pois a atenção a essas áreas é cara, demorada e, muitas vezes, motivo de preocupações críticas que inibem o desempenho e a orientação estratégica.

As consequências, a mudança, o controle, as capacidades e a cultura são áreas de interesse para a análise de conteúdo. As consequências representam as ações que interrompem as ações planejadas, quando indivíduos e organizações fazem escolhas que implicam operar “fora” da valores, crenças e suposições congruentes que mantêm o equilíbrio da congruência e da sustentabilidade. No âmbito do conteúdo, a mudança aborda as ações e os pensamentos inapropriados produzidos pelos líderes, com o objetivo de conseguir a antítese da mudança –isto é, o controle, com o qual as fronteiras são estritamente criadas para garantir que tudo permaneça como tem sido, não permitindo o crescimento e o desenvolvimento no sistema ou das pessoas. As capacidades são oportunidades para que os indivíduos, grupos, equipes, organizações, sociedades e culturas transcendam suas vacas sagradas e totens, para construir novos rumos de ampliação do conhecimento existente. A cultura constitui as histórias e tradições que enquadram visões de mundo orientadoras do pensamento e da ação. O processo de congruência e sustentabilidade requer análises de contexto e conteúdo, para que elas enquadrem e identifiquem caminhos que permitam o crescimento e a mobilização, o equilíbrio e o alinhamento, e a saída das pessoas e dos sistemas da estagnação.

O reconhecimento dessas características e fatores permite que as organizações e os indivíduos se concentrem no desenvolvimento de relações capazes de construir novas visões de mundo que possam dar forma a novos futuros, novas realidades e novos caminhos para a compreensão e os relacionamentos.

O futuro

As encruzilhadas que bloqueiam a incongruência já foram identificadas. Cada pessoa tem a oportunidade de criar novidades em seu trabalho e lazer. Cada organização tem oportunidades de identificar as etapas críticas para a sustentabilidade. A compreensão da sustentabilidade e da congruência se baseia nos riscos e desafios que todos devem aceitar para estar totalmente presentes consigo próprios e com os outros. A congruência – o equilíbrio de quem se é com o que se faz – está sempre disponível. Só desafiando o que se é, torna-se possível descobrir o que se pode vir ser. O desafio é de todos nós!

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*Mark Esposito, PhD.

Associate Professor. People, Organizations and Society Department, Grenoble École de Management. Grenoble, França.

Mark.esposito@grenoble-em.com

**Lloyd C. Williams, PhD.

President, Institute of Transformative Thought & Learning. Arizona, USA

orgdoctor@ittl.org