Resumo
O reconhecimento por parte da alta gestão das organizações estabelece novos desafios para a construção de modelos de gestão que efetivamente respondam às demandas do nosso tempo. O primeiro está na conciliação entre hierarquias formais e redes informais; em segundo lugar, a aceitação da ideia de propósito como elemento norteador das relações entre tais modelos e de sustentação da identidade corporativa ao longo das mudanças adaptativas. Neste sentido, a marca desempenha um papel-chave, pois é o centro de significados que propicia a coesão entre os capitais corporativos e mantém a cultura sólida em um ambiente em constantes mutações.
Palavras-chave: marca, organizações, identidade corporativa, cultura, mudança.
Abstract
The senior management of organizations recognizes that they have a new set of challenges to construct models of management which effectively respond to the demands of our time. The first one reconciles formal hierarchies and informal networks, and the second, the acceptance of the idea of purpose as a guiding element to the relationship between such models that supports the corporate identity along with adaptive changes. In this sense, the brand plays a key role, because it is the focal point that provides cohesion between the corporate capital and the corporate culture, and it remains strong in an environment in constant change.
Keywords: brand, organizations, identity culture, change.
As reverberações da crise financeira de 2008 tornaram-nos especialistas em diagnósticos. Aprendemos a identificar uma imensa sorte de fatores que levaram instituições e países à bancarrota: aceleração do tempo, ausência de instâncias regulatórias, falta de sistemas integrados de controle e afrouxamento do poder estatal, entre outros. Embora pensemos saber com exatidão o que nos levou a tal situação, pouco sabemos sobre o que virá. Há, no mínimo, duas opções: tomaremos medidas paliativas para sanar temporariamente os problemas, ou provocaremos uma mudança radical nos modelos de gestão. E, para que essa transição realmente ocorra, é necessária uma urgente transformação do olhar, ou seja, uma nova maneira de enxergar e manejar os múltiplos ambientes que estão sob a tutela – em maior ou menor nível – dos altos executivos.
Nesse movimento de apurada diagnose, percebe-se que muitos estopins da crise são apenas versões ampliadas dos mesmos fatores que detonaram problemas anteriores – em menor grau, todavia. Porém, tem-se percebido com mais clareza certa impotência diante dessas situações-limite, como se os instrumentos dos quais dispomos não fossem capazes de atender às demandas do nosso tempo. E, neste sentido – ainda que intuitivamente – a visão da complexidade emerge como um dos principais meios para que se busquem soluções mais duradouras para os obstáculos atualmente enfrentados.
Antes de especificações no campo da gestão, é preciso antes de tudo definir complexidade. De acordo com Humberto Mariotti (2008), não se trata de complicação, mas de um modo de contemplar o mundo que absorve, entende e processa as variações do real e considera a multiplicidade, a aleatoriedade e a incerteza como constantes, a serem objetos não de combate, mas de convivência e gestão. Segundo o autor, o pensamento complexo une dois tipos de raciocínio: o linear – que apresenta relações causais diretas – e o sistêmico, aplicado no mundo empresarial sob a forma de processos meramente operacionais e incapazes de lidar com o fator humano. Em síntese, o pensamento complexo alerta para a crescente interdependência entre pessoas, ambientes e recursos, em um cenário em que as constantes são a incerteza, o erro e a ilusão.
Reconhecida a visão da complexidade, o próximo passo diz respeito à construção de um modelo de gestão fiel a tal premissa. Efetivamente, trata-se de uma preocupação concreta no mundo dos negócios. Mais do que um objeto teórico de reflexão, a complexidade entrou de uma vez por todas na agenda global dos CEOs. Prova cabal dessa preocupação materializa-se no estudo Capitalizing on complexity, coordenado pelo IBM Institute for Business Value. A pesquisa, realizada entre 2009 e 2010 com mais de 1.500 líderes globais, destacou quatro pontos de atenção: 1) o contexto está crescentemente complexo; 2) os líderes criativos serão os mais relevantes; 3) as companhias de maior êxito desenvolverão produtos e serviços com seus clientes em cenários de cocriação; e 4) serão melhores as corporações que gerenciarem a complexidade, em nome também de seus clientes e parceiros, considerando todo o seu ecossistema de relações.
Dada a impossibilidade de total controle do ambiente, ao menos um objetivo parece ser comum às empresas que se preocupam com tais questões: criar estruturas que as façam adaptáveis, lucrativas e, por consequência, sustentáveis durante um longo período. Sistemas fundamentados na hierarquia, bem como no mapeamento e redesenho de processos, há muito não dão conta das rápidas mutações que acometem o mercado. Organizações que pretendem construir o futuro ativamente devem, em primeiro lugar, repensar suas estruturas na direção de alternativas mais flexíveis, ágeis e inspiradoras. A resposta, portanto, passa pela conciliação entre as hierarquias formais e as redes informais. O mecanicismo do organograma, unido à pulsão criativa e plástica dos grupos espontâneos, pode levar as empresas a um ritmo mais ágil de adaptação.
Esses futuros modelos, portanto, serão permeados necessariamente por uma etapa dramática de mudança organizacional, cujo gerenciamento requer a máxima atenção para que atinja os resultados desejados, uma vez que – mais do que revisões de organograma – essa transição trará à luz uma nova visão sobre cultura corporativa. Os ritos, sistemas, valores e comportamentos devem ter um elemento de coesão que não mais parta de pressupostos mecânicos, mas de significados que mantenham o norte da organização e não mudanças episódicas e desprovidas de contextualização. Adaptar, sim, mas com direção.
No artigo “The rhytm of change”, os pesquisadores Henry Mintzberg e Quy Nguyen Huy (2003) iluminam a questão ao sugerir três tipos de mudança organizacional: a dramática, normalmente conduzida pela alta gestão e de características radicais; a sistemática, mais lenta e ordenada; e a orgânica, que emerge de relações decorrentes à parte de qualquer estrutura formal. Os autores defendem que o processo ideal de mudança está na conciliação entre os três tipos, que devem ser combinados ao longo do tempo em um ritmo favorável à empresa. A adoção de apenas uma saída renega variáveis importantes, que serão demandadas ao longo do processo de transição.
O balanceamento entre o formal e o informal também pauta a solução proposta pelos pesquisadores Jon Katzenbach e Zia Khan no livro Leading outside the lines (2010). Na opinião dos autores, a busca sistematizada de resultados não pode ocultar os aspectos relacionais e emocionais das organizações. Eles afirmam que “empresas que sustentam alta performance ao longo do tempo aprenderam como mobilizar suas redes informais, ao passo que agregam estruturas formais e as colocam em sincronia”. Os pesquisadores defendem que não há uma fórmula para essa combinação: ela varia de acordo com o negócio, a empresa e as circunstâncias. Portanto, antes de qualquer matriz de soluções, é preciso transformar o olhar e conciliar com certa dose de intuição a linearidade mecânica dos sistemas e a organicidade dos tecidos informais que se constituem nas organizações.
O principal fator, uma vez reconhecidos os princípios e demandas da gestão à luz da complexidade, está na ideia de proposito. Trata-se de um significado que une as pessoas e confere nexo aos capitais que compõem a empresa. Esse conteúdo integrador é o elemento que norteia a cultura corporativa e embasa as decisões da alta gestão, além de direcionar as rotinas organizacionais. A célula que emana da substância primeira da empresa é a marca. Nela estão contidos os elementos identitários fundamentais da cultura. Sua simbologia congrega signos funcionais, relacionais, emocionais e filosóficos que tornam a companhia única em seu mercado. A marca traz elementos vinculados à origem, bem como ao modo pelo qual ela enxerga o contexto em que está inserida. Para tanto, é essencial que ela desenvolva um real senso crítico sobre o cenário que integra, materializado no efetivo preparo de seus líderes. Dessa forma, não apenas funcionários, mas consumidores, fornecedores, reguladores e outros públicos poderão ser envolvidos em torno da mesma visão de mundo, de modo a gerar um processo de identificação capaz de estabelecer conexões mais sólidas e propícias a movimentos mais ágeis de inovação.
O processo de cocriação apontado no estudo da IBM é possível somente quando há abertura para o ecossistema de relações. Assim, o consumidor (ou outras audiências) “entra” genuinamente em contato com as rotinas que desembocarão em benefícios futuros, na forma de produtos e serviços mais convenientes a suas demandas, em detrimento de soluções impositivas e desalinhadas perante suas expectativas.
O compartilhamento de valores tende a unir públicos alinhados, o que leva a relações mais duradouras. Dessa maneira, a confiança torna-se um valor inestimável que passa a nortear as ligações corporativas, reduzindo o temor hierárquico costumeiramente verificado em países, culturas e empresas com alto índice de distanciamento do poder – segundo lembra Geert Hofstede (2003). Portanto, o benefício de um propósito claro é internamente visível. Em um ambiente de causas compartilhadas, os funcionários passam a refletir no porquê de suas atividades e atitudes. Essa reflexão crítica une a companhia em torno do futuro desejado e estimula a organização de grupos criativos e espontâneos – as redes informais que complementarão o desempenho das estruturas formais.
Ao agir de acordo com a identidade que suas marcas traduzem, as empresas deixam o frágil território da imagem e reputação e adentram o campo da atitude concreta, no qual as práticas refletem verdadeiramente a visão de mundo que as conduz. Em termos práticos, o significado que a marca congrega deve ser materializado não apenas em uma declaração, mas em uma linguagem de negócios que permeia toda a organização.
Como elementos básicos de uma marca, destacam-se:
- Essência. É o núcleo identitário da marca, em que se descreve sua ambição – a perspectiva que a impulsiona adiante e congrega seus públicos internos e externos. Pode ser estruturada, por exemplo, no formato de visão, missão e valores, ou em um manifesto. Deve, todavia, ter um caráter que simultaneamente inspire a organização e deixe claros os seus objetivos de negócio e entregas.
- Pontos de percepção: são os atributos e qualidades que fazem da marca algo único e facilmente percebido pelos seu público. Devem permear aspectos operacionais, relacionais, filosóficos e, também, as características do seu setor.
- Declaração Estratégica. É a definição de como a empresa ocupará seu cenário competitivo. Delimita a área de atuação e especifica as vantagens a serem tangibilizadas junto aos públicos da marca. Trata-se de um posicionamento expandido do contexto da corporação.
Conteúdos de marca bem estruturados inspiram as lideranças a definir os objetivos estratégicos com mais clareza e objetividade. Dessa forma, torna-se mais fácil entregar resultados e, ao mesmo tempo, congregar as pessoas para que consigam converter tais metas em realidade. Eleva-se o nível de consciência corporativa, o que torna a gestão da cultura e suas respectivas adaptações um processo menos sujeito ao sabor das turbulências. Dessa forma, redes formais e informais podem ser gerenciadas de modo produtivo e orientado para resultados. Muda-se, com isso, a relação da empresa com o tempo: mais do que garantir perenidade, ela definirá guias que embasarão o seu futuro, em uma relação proativa com o devir, conforme o esquema abaixo exemplifica.
Uma vez que os conteúdos da marca são estruturados, devem ser absorvidos não apenas pelas instâncias estratégicas, mas também nas dimensões de sistemas, pessoas e processos. Todos os capitais aqui envolvidos devem refletir os significados da marca. Este é o caminho para a tangibilização da marca em atitudes concretas e percebíveis de modo crível pelo seu ecossistema de relações.
Essa coexistência entre o formal e o informal, alimentada por um propósito, instaura uma atmosfera de mobilização que se concretiza em uma performance mensurável e sustentável. Uma causa legítima e bem comunicada cria vínculos emocionais dentro e fora das paredes das empresas e, assim, gera um senso de união que viabiliza uma gestão melhor da complexidade e todas as suas constantes. Uma corporação bem articulada nesses termos é capaz de ir além do simples diagnóstico e rumar para o segundo desafio: colocar as inovações que desejamos em prática.
Referências
HOFSTEDE, Geert. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental. Lisboa: Edições Sílabo, 2003.
KATZENBACH, Jon R.; KHAN, Zia. Leading outside the lines: how to mobilize the informal organization, energize your team, and get better results. San Francisco: Jossey & Bass, 2010.
MARIOTTI, Humberto. As paixões do ego: complexidade, política e solidariedade. São Paulo: Palas Athena, 2008.
HUY, Quy Nguyen; MINTZBERG, Henry. “The rhythm of change”. MIT Sloan Management Review, 44 (4): Summer 2003, p.79-83.
* RODOLFO ARAÚJO. Consultor independente nas áreas de marca e comunicação corporativa. Mestre e Bacharel em Comunicação pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Membro do Fórum de Estudos em Gestão da Complexidade da Business School São Paulo. Professor da BSP nas disciplinas Gestão da Complexidade e Estratégia de Marcas.
E-mail: rodolfo.araujo@prof.bsp.edu.br