Liderança Positiva

Resumo

O artigo questiona os antigos conceitos e práticas que apresentavam o feedback negativo como instrumento eficaz de motivação e melhoria da performance nas organizações. Apresenta o feedback positivo como uma forma mais efetiva para alcançar esses objetivos, e introduz o conceito de liderança positiva e seu potencial transformador nos âmbitos organizacionais.

Palavras-chave: capitalismo, conhecimento, mudança organizacional, feedback positivo, liderança positiva, psicologia positiva, nova liderança, autoconhecimento.

Abstract

The article challenges the old concepts and practices that often present negative feedback as an effective tool for the improvement of people’s motivation and performance in organizations. Positive feedback is presented as a useful and effective way to achieve these goals. As a consequence, the concept and the applications of positive leadership are presented as powerful alternatives to the old  practices, due to their transformative effects in organizational contexts.
Keywords: capitalism, knowledge, organizational change, positive feedback, positive leadership, positive psychology, new leadership, self-knowledge.

O momento é de grandes mudanças. O que dava certo antes já não funciona mais. As empresas estão sendo obrigadas a mudar. Crises, recessões, globalização, privatização, fusões, modernizações tecnológicas, integração pela tecnologia da informação, necessidade de criar e oferecer novos produtos e serviços, pressão dos clientes. Todas estas situações estão ligadas pela grande necessidade de mudanças, e de ganhos de produtividade que acabam gerando novas formas de trabalho, novos negócios, novas competências e, finalmente um novo modelo de liderança.

A mudança mais significativa é no conceito de liderança provocada pelo surgimento desse novo capitalismo sem capital. Aos fatores clássicos de produção foi acrescentado um novo fator, o conhecimento, que criou novas empresas e uma nova “sociedade”. Nesta nova “Sociedade do Conhecimento”, a inovação, a informação e o conhecimento passam a ser mais tão ou mais importantes que o capital financeiro. As novas grandes corporações foram constituídas com muito pouco ou quase nada de dinheiro.

Nesta nova sociedade o “trabalhador do Conhecimento” é, finalmente, dono dos meios de produção e do produto do seu trabalho. Ele faz seus horários e controla sua produção, cuida do autodesenvolvimento, estabelece prioridades e não precisa estar subordinado a alguém que fiscalize seus horários e seu trabalho. Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a forma de organizar e liderar pessoas. Não se consegue mais impor a antiga forma de gestão por presença, números, métricas, valores e prazos, por meio de estruturas hierárquicas, predefinidas, departamentalizadas. Essa dificuldade acarreta uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, avaliação, recompensa e remuneração.

Esses novos tempos pedem uma nova organização das pessoas, e, portanto, novos líderes. O desafio da nova liderança é influenciar e mobilizar as pessoas, para que desenvolvam motivação para fazer o que “deve” ser feito. O desafio do novo líder é ajudar a criar o novo e mobilizar as pessoas para implantar mudanças.

A nova estrutura organizacional precisa incorporar essa flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica, na qual o líder vira um maestro e passa a liderar especialistas, definir e transmitir sua visão, fixar metas, mobilizar e incentivar. Mandar nunca mais.

Liderança não é dom, mas uma tarefa, uma função que pode ser aprendida. Para ter sucesso este novo líder precisa se conhecer muito bem e aprender a conhecer muito bem os outros, como agem e reagem, o que sabem, do que gostam, o que querem, por que querem. A liderança positiva surgiu como resposta a essas demandas. Veio para criar novas formas e alternativas, para que lideres e gestores de pessoas possam fazer com que suas equipes possam atingir resultados com performances extraordinárias. Os conceitos da liderança positiva derivam do desenvolvimento da psicologia positiva (Seligman, 2005) e de uma vasta gama de análises e avaliações de pessoas em empresas que apresentaram resultados extraordinários.

Grande parte dos modelos e conceitos tradicionais sobre liderança é baseada na experiência pessoal de pessoas que tiveram sucesso, ou são baseados em fórmulas inspiradoras do que deve ser feito.  O modelo de liderança positiva vai além. A liderança positiva mostra que para obter resultados excepcionais os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho. Devem aproveitar os pontos fortes de cada um, em vez de concentrar-se sobre os pontos fracos. Lideres devem aprender a elogiar e promover emoções positivas. É difícil para qualquer pessoa manter-se motivado sem reconhecimento, sem feedback positivo. Infelizmente, parece que feedback está virando sinônimo de crítica.

A grande maioria dos gestores repete na empresa os maus hábitos culturais aprendidos na família e na escola, em que a crítica é o processo normal para evitar ou corrigir erros e desvios. Nada mais inadequado. Críticas, desaprovações e maus feedbacks induzem as pessoas a temer erros e, portanto a reduzir criatividade e a capacidade de solução de problemas. Com medo a produtividade é baixa. Críticas e desaprovações têm uma influência muito maior e mais duradoura que elogios. Uma crítica em meio a meio de elogios, uma só desaprovação durante um feedback, um mau relacionamento, provocam um efeito negativo desproporcional no clima organizacional.

Por outro lado, pesquisas comprovam que a existência de um clima positivo em que prevalecem emoções positivas conduz à otimização da atuação dos indivíduos e dos grupos e ao atingimento de desempenhos positivos acima do normal. Pessoas em grupo, quando dão e recebem compreensão, suporte, encorajamento e têm suas necessidades psicológicas e emocionais reciprocamente atendidas, sentem-se mais seguras e têm sua performance e produtividade aumentadas.

A criação de um clima positivo é fortemente influenciada pela atuação do líder. O comportamento do líder é contagioso e tem um efeito exponencialmente multiplicador no grupo e na organização. Induzir e fomentar emoções positivas (alegria, confiança, apreciação, etc.) e reduzir emoções negativas (medo, raiva, ansiedade, etc) provoca um aumento significativo da capacidade cognitiva, da retenção de informações, da criatividade e da produtividade das pessoas.

Um líder positivo deve usar formas positivas de comunicação, minimizar críticas e expressões negativas e substituí-las por feedbacks positivos e expressões de suporte e apoio, de forma autêntica e sincera. Não fazer críticas não é ignorar os erros, mas é, a partir deles, construir soluções positivas. É muito mais do que ser “parceiro”, amigo, digno de confiança. É conhecer e saber usar as forças e os aspectos positivos das pessoas e da empresa. Outro fator importante é expressar agradecimento pelo esforço na realização das obrigações.

Criar um sentido de gratidão tem um efeito profundo no desempenho das pessoas e do grupo. Procurar pessoalmente as pessoas para agradecer, ou mesmo agradecer por escrito, cria um extraordinário efeito positivo nos aspectos fisiológicos, psicológicos, cognitivos e no desempenho organizacional e pessoal do grupo. Líderes positivos devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como compreensão, compaixão, otimismo, gratidão e perdão. Devem desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis, e fornecer aos funcionários um senso profundo de significado e propósito no trabalho.

O reconhecimento e a recompensa são fatores essenciais de produtividade e eficácia. Atendem às necessidades humanas mais básicas. O reconhecimento de sua importância e atuação permite as pessoas suportar a insegurança e o medo do desamparo. Esse reconhecimento tem de ser público, mostrado e visto. Deve ser até mesmo transformado em um sistema estabelecido de momentos e eventos, como uma liturgia na qual se possa dar ênfase e premiar a contribuição de cada indivíduo, e em que se possa criar e manter um clima de desafio e aventura, que justificará novos reconhecimentos e recompensas.

Para conseguir implantar os conceitos de liderança positiva, uma empresa tem de ir além da mudança de comportamentos e atitudes. Tem de questionar crenças e valores. Tem de ter a coragem de acreditar e confiar na capacidade das pessoas.  A atuação correta e adequada da liderança é a melhor maneira de atrair, desenvolver e reter os melhores talentos.

Referências

BRYMAN, A., 1992. Charisma and leadership in organizations. London: SAGE Publications.

CAMERON, K. S., 2008.  Positive Leadership. San Francisco:  Berrett-Koehler.

CAMERON, K. S., 2007. Building Relationships by Communicating supportively. New Jersey: Prentice Hall.

CLAVIER, D., 1992.  “Le Sense du travail”. Cahiers d’information du directeur de personnel, n° 23, 4eme trim.

CLIFTON, D.O.; HARTER, J.K., 2003. Investing in strengths. In Cameron, K. S.; Dutton, J. E.; Quinn, R. E. (Eds). Positive organizational scholarship: foundations of a new discipline,. San Francisco: Berrett Kohler. 2003.

COLLINS, J; I. PORRAS, J.I., 2001. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco.

CUCCI C. C. ; GRASSI M., 2004.  Comment diriger ; les secrets du vrai leader. Paris : Éditions de Vecchi.

DAMÁSIO, A., 1994.  O erro de Descartes: emoção, razão e o cérebro humano. Lisboa: Europa-América.

DRUCKER, P., 1999.  Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Thomson Pioneira.

DUTTON, J. E.; RAGINS, B. R., 2007. Exploring positive relationships at work. Mahwah, NJ: Erlbaum.

FREDRICKSON,B. L., 2003. Positive emotions. Positive Organizational Scholarship. San Francisco:  Berrett Kohler, p. 163-175.

GARDNER, H., 1995.  Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artes Médicas.

GARDNER, H., 1995. Mentes que mudam; a arte e a ciência de mudar as nossas ideias e as dos outros. Porto Alegre: Artmed.

GOLEMAN, D., 1995.  Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva.

GOLEMAN, D.  Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.

GUIMARÃES, G., 2008. Tempos de grandes mudanças. São Paulo: Senac.

GUIMARÃES, G., 2009.  Esta Desabalada Carreira. São Paulo: Eskalab.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K., 1986. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: Pedagógica e Universitária.

HOLLANDER, E. P., 1979. Leadership and social exchange processes. In HOLLANDER, E.P. Leadership dynamics: a practical guide to effective relationships. New York: Free Press.

JAHODA, M., 1980. Work, employment and unemployment: an overview of ideas and research results in the social science literature. SPRU Occasional Paper Series, University of Sussex.

KELMAN, H. C. “Compliance, identification, and internalization: three processes of attitude change”. Journal of Conflict Resolution, 2, 51-60, 1958.

LUDEMAN, K;  ERLANDSON, E., 2006. A síndrome do macho-alfa. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

LOSADA, M; HEAPHY, E. D., 2004.  “Positivity and connectivity”. American Behavioral Scientist, 47(6); p. 740-765.

MAYER, J. D.; SALOVEY, P., 1993.  “The intelligence of emotional intelligence”. Intelligence, 17, 433-442.

MAYER, J. D.; SALOVEY, P., 1997.  What is emotional intelligence? In P. Salovey; D. J. Sluyter (Orgs). Emotional development and emotional intelligence. New York: Basic Books.

MCLUHAN, M., 1971.  Guerra e paz na aldeia global. Rio de Janeiro; Record.

SELIGMAN, M., 2005.  Aprenda a ser otimista. Rio de janeiro: Nova Era.

ULRICH, D., 2009.  A Marca da Liderança. Rio de Janeiro: Best Business.

ULRICH, D., 2011.  O código da liderança. Rio de Janeiro: BestSeller.

WYSOCKI, R., 2001. Building effective project teams. New York: John Wiley & Sons.

*GILBERTO GUIMARÃES. Professor e Coordenador do MBA Executivo em Liderança e Gestão de Pessoas da Business School São Paulo.

E-mail: gilberto.guimaraes@prof.bsp.edu.br

E-mail: gilberto@bpi.com.br