Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada pela consultoria Korn/Ferry sobre o perfil de competências dos gestores de sustentabilidade no Brasil segundo avaliação dos próprios profissionais. A pesquisa busca relacioná-las com as principais responsabilidades, atribuições e desafios dessa função e interpretá-las por meio dos princípios do pensamento complexo. As diferentes formas de entender a relação entre as partes e o todo, todo proporcionadas pelo pensamento complexo, ampliam o entendimento do papel do gestor de sustentabilidade. Além disso, reafirmam a aplicabilidade dessa metodologia a um mundo em crescente interconexão e interdependência.
Palavras-chave: gestores, sustentabilidade, complexidade, pensamento complexo, interdependência.
Abstract
This article presents the results of a survey by consulting firm Korn / Ferry on the competency profiles of Brazilian sustainability managers as assessed by themselves. The study seeks to link them with key responsibilities, tasks and challenges of their role and interpret the results through the principles of complex thinking. The different ways of understanding the relations between the parts and the whole offered by complex thinking, broadens our understanding of the role of sustainability managers. Moreover, they reaffirm the applicability of this methodology to a world of increasing interconnectedness and interdependence.
Keywords: managers, sustainability, complexity, complex thinking, interdependence.
Com a crescente importância do tema sustentabilidade em um mundo cada vez mais complexo, permeado por novas ameaças e oportunidades, o papel das empresas tem se revelado cada vez mais determinante. No contexto das organizações, um ator tem sido crescentemente importante na liderança desse processo: o gestor de sustentabilidade. Seu papel já foi estabelecido em um grande número de organizações nos Estados Unidos e na Europa. No Brasil há um aumento significativo da demanda por esse tipo de profissional. Inspirado nessa movimentação do mercado, a pesquisa realizada na Korn/Ferry buscou determinar o perfil de competências do gestor de sustentabilidade no Brasil, segundo a avaliação dos próprios profissionais. Neste artigo, os resultados desse estudo serão interpretados por meio de alguns dos princípios do pensamento complexo.
Foram realizadas entrevistas individuais com 11 executivos, formalmente responsáveis por ações de sustentabilidade em suas respectivas organizações e atuantes no mercado brasileiro como gerentes, diretores ou vice-presidentes. Em sua maioria, tais gestores trabalham nas maiores organizações de seu segmento no Brasil ou globalmente, em uma grande variedade de segmentos da economia: varejo, indústrias, finanças, prestação de serviços, tecnologia, alimentos, papel e celulose e setor elétrico, entre outros.
As entrevistas foram divididas em duas partes. A primeira incluiu detalhes sobre o background e o histórico dos executivos, além de informações sobre o contexto da área de sustentabilidade em sua organização. A segunda parte consistiu em uma pesquisa baseada na metodologia Lominger, adotada internacionalmente pela Korn/Ferry, que mapeia um universo de 20 competências essenciais para o sucesso do executivo. As competências Lominger contêm todas as características mensuráveis em relação ao sucesso no trabalho. Solicitou-se aos executivos a indicação, por ordem de prioridade, das sete competências consideradas críticas, as sete definidas como importantes e outras seis apontadas como menos importantes. O estudo, realizado com 11 gestores de sustentabilidade, resultou na seguinte priorização das 20 competências:
Sete competências críticas: Inspirar as pessoas; compreender o negócio; comunicar com eficiência; agir com honra e caráter; realizar trabalho por intermédio de terceiros; gerenciar relacionamentos diversos; lidar com problemas
Sete competências importantes: avaliar e desenvolver pessoas; foco nos resultados; “navegar” bem no ambiente organizacional; criar o novo e o diferente; manter o foco; habilidades de relacionamento; ser aberto e receptivo.
Seis competências menos importantes: ser organizado; gerenciar os processos de trabalho; tomar decisões complexas; gerenciar relacionamentos com superiores; atenção e cuidado com os outros; demonstrar flexibilidade pessoal.
O PERFIL DO GESTOR DE SUSTENTABILIDADE E O PENSAMENTO COMPLEXO
Princípio hologramático
Uma análise das sete competências selecionadas pelos executivos como críticas para o desempenho da função do gestor de sustentabilidade nos remete ao seu papel central. Esse profissional precisa compreender a empresa e como ela está inserida em seu ambiente, além de saber “navegar” pela organização e pelo entorno, o que requer habilidades de relacionamento com uma grande e diversificada quantidade de interlocutores. Considerando que esse profissional tem como missão posicionar a organização no contexto do desenvolvimento sustentável – aquele que “satisfaz as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das futuras gerações” (Comissão Brundland/ONU, 1987) – é possível compreender como é amplo o escopo dessa função.
Isso fica bem claro quando analisamos as duas competências mais citadas do total de 20 pelos 11 executivos: inspirar as pessoas e compreender o negócio. As outras cinco competências citadas como críticas (comunicar com eficiência, agir com honra e caráter, realizar trabalho por intermédio de terceiros, gerenciar relacionamentos diversos e lidar com problemas) reafirmam o perfil fortemente orientado para objetivos mais amplos e põe mais ênfase em competências comportamentais e de relacionamento com pessoas. São qualidades que normalmente só encontramos nos líderes e membros do primeiro escalão das corporações. Por ser uma função nova nas empresas, surgida no contexto da crescente interconexão e interdependência em que vivemos, o gestor de sustentabilidade, por sua ampla atuação e escopo, é um exemplo de aplicação prática do princípio hologramático do pensamento complexo.
O princípio hologramático estabelece que a partes estão no todo, e este está nas partes. Como se vê nos exemplos de Edgar Morin: a cultura está nas mentes dos indivíduos e estas estão na cultura; cada célula traz em si a informação genética de todo o organismo. Ou, de maneira mais ampla e sempre segundo Morin, a globalização se concretiza também no fato de que cada parte do mundo é cada vez mais parte da totalidade, e este está cada vez mais presente em cada uma de suas partes. Da mesma forma que cada ponto de um holograma contém a informação do todo do qual participa, o mundo está presente em cada indivíduo. O mesmo ocorre com o gestor de sustentabilidade, como parte que é de uma organização e, mais amplamente, de um mercado (o todo). Por isso ele precisa inspirar as pessoas em um sentido bastante amplo. Isso deve ocorrer tanto nas organizações, para que estas participem das soluções de sustentabilidade, como fora delas, em relação a todos os seus stakeholders no ambiente em que está inserida (o todo). Tudo isso é fundamental para que as empresas possam participar das soluções de sustentabilidade e “navegar”na direção de ações sustentáveis.
Para ter sucesso em suas ações e projetos nesse cenário complexo, o gestor de sustentabilidade depende do envolvimento, engajamento e comprometimento de um universo grande e diversificado de pessoas: o público interno e externo. Por isso, o objetivo da atuação desse executivo é amplo como poucos outros. Nos últimos anos, a área de sustentabilidade vem se aproximando dos CEOs (ou no mínimo dos boards de liderança) das estruturas organizacionais. Dessa forma, pode-se perceber o conceito de “a parte no todo” por meio da competência de inspirar as pessoas, uma das mais citadas na pesquisa.
Na outra competência mais citada – compreender o negócio – identifica-se o a ideia de “o todo na parte” do princípio hologramático. É condição sine qua non para o gestor de sustentabilidade conhecer em profundidade o negócio da organização em si, mas também a compreensão do negócio num contexto maior, isto é, o ambiente em que a corporação atua e seus mais diversos relacionamentos. O mesmo deve acontecer com as consequências das atividades da empresa, como foi notado pela maioria dos entrevistados. Como poucas funções em uma organização, a competência de conhecer o negócio é de fundamental importância. Prova disso é que o perfil e o histórico profissional dos executivos de sustentabilidade estão normalmente ligados ao foco de suas respectivas empresas.
Os resultados do estudo revelam que, em organizações ligadas à Indústria, a tendência é que a área de sustentabilidade esteja mais ligada às questões ambientais. Já em organizações do setor de serviços, essa área está mais ligada às questões de cunho social. Isso é compreensível, quando se leva em consideração o segmento, o ambiente competitivo, a atividade-fim e a cultura dessas empresas. Entretanto, um especialista dificilmente conseguirá liderar iniciativas tão amplas e abrangentes como as de sustentabilidade, caso não seja capaz de compreender o negócio. Assim, podemos ver a relação “o todo na parte” por meio dessa competência.
O perfil do gestor de sustentabilidade revela uma forma inovadora de ver a relação partes/todo, na qual “a parte está no todo” por meio da competência de inspirar as pessoas, e “o todo está nas partes” por meio da competência de conhecer o negócio. Por essas e outras razões, os gestores de sustentabilidade vêm se destacando como atores de crescente importância no cenário organizacional.
Se associarmos as duas competências mais citadas (inspirar as pessoas e compreender o negócio), chegaremos ao que talvez seja o papel central do gestor de sustentabilidade: ser o agente de transformação na empresa no que se refere ao modo como ela se relaciona, e também no que tange aos padrões éticos dos relacionamentos com funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Seu principal foco é a gestão dos impactos que os produtos e serviços da empresa podem gerar, seja direta ou indiretamente.
Princípio da ecologia da ação
Esse princípio do pensamento complexo estabelece que: a) uma a ação não depende somente da intenção ou intenções de seu autor: depende também das condições específicas do ambiente em que ela ocorre; b) a longo prazo os efeitos das ações são imprevisíveis. Dessa forma, é possível identificar o gestor de sustentabilidade como um verdadeiro ponto de alavancagem do sistema-empresa. Se considerarmos que ele conhece a direção a tomar em termos de sustentabilidade, conhece bem o negócio da empresa e seu ambiente e sabe como inspirar as pessoas em prol de seus projetos e iniciativas, esse profissional saberá, por meio de pequenos esforços, produzir grandes resultados em termos de um futuro sustentável para a organização e seu ambiente.
Um exemplo vem do setor de papel e celulose, cujo principal insumo são as árvores. Os gestores de sustentabilidade estão bem conscientes do conteúdo simbólico que a árvore tem no inconsciente coletivo dos consumidores com relação à degradação da biosfera (queimadas em florestas, redução da vegetação nas grandes cidades). Por isso sabem que todo o cuidado é pouco nesse setor.
Outro exemplo do princípio da ecologia da ação (em especial o ponto em que ele estabelece que a longo prazo os efeitos das ações são imprevisíveis) vem do setor de embalagens. Nessa área, uma multinacional desenvolveu uma tecnologia de reciclagem para seus produtos com o objetivo de reduzir seu impacto no meio ambiente. Com isso acabou gerando inclusão social, por meio da anexação de cooperativas de reciclagem à sua cadeia de processamento.
Princípio da circularidade (feedback)
Em sua rotina de trabalho, o gestor de sustentabilidade precisa compreender as intricadas relações entre causa e efeito nos relacionamentos de sua organização com o ambiente. Precisa entender que no mundo real não existem efeitos com causas únicas e, acima de tudo, que os efeitos podem refluir sobre as causas (feedback). Em outras palavras, as causas retroagem sobre os efeitos e vice-versa. Na prática, uma definição cada vez mais frequente para o profissional de sustentabilidade é a de “generalista estratégico”.
Princípio dialógico
Faz parte do dia-a-dia do gestor de sustentabilidade lidar com a contradição entre a constante pressão por resultados de curto prazo (redução de custos e aumento de receita), e a visão de sustentabilidade, que inclui a visão de longo prazo, a qual envolve a sobrevivência da empresa em termos econômico-financeiros e sua adaptação ao ambiente. Esse paradoxo está sempre presente no processo decisório do gestor de sustentabilidade. Corresponde ao princípio dialógico do pensamento complexo, segundo o qual esse profissional lida com opostos ao mesmo tempo antagônicos e complementares. Por exemplo, segundo um dos executivos participantes da pesquisa, garantir que práticas éticas de produção sejam adotadas em sua cadeia de fornecedores, mesmo que isso implique aumento de custos, é um desafio corrente das organizações de varejo.
Outro exemplo da necessidade de compreensão do negócio em suas dimensões mais amplas é a concessão de créditos bancários e suas potenciais conseqüências negativas para a sociedade, quando a avaliação do negócio do cliente não é corretamente feita pelo banco.
Iniciativas como essas, normalmente colideradas por gestores de sustentabilidade em grandes organizações. Tais iniciativas seguem na contramão da pressão das empresas por lucros a curto prazo, pois estas podem aumentar os custos de fornecedores ou até inviabilizar negócios.
Por fim, em uma análise das seis competências consideradas menos importantes, observamos que a maioria inclui as mais ligadas à gestão do “micro” em vez do “macro”. Entre as competências consideradas menos importantes para o gestor de sustentabilidade estão ser organizado e gerenciar os processos de trabalho. Estas são mais associadas ao foco, ao detalhe, ao controle, a resultados mais imediatos e aos aspectos mais mecânicos das organizações. São competências mais relacionadas ao modo cartesiano/mecanicista de administração. Faz sentido, porque, conforme entendemos, a área de sustentabilidade tipicamente não é estanque nem tem foco específico nem objetivos facilmente mensuráveis.
CONCLUSÃO
Observamos que a realidade das empresas, que no passado era fundamentalmente determinada por meio de relações bilaterais com fornecedores, clientes, funcionários, governos ou sindicatos, é hoje uma realidade de relações multilaterais que envolve uma série de novos atores como ONGs, comunidades locais, universidades, consumidores, a mídia e assim por diante. O que antes era hierarquizado e previsível agora parece interdependente, caótico e acontece por meio de redes, o que aparentemente adiciona riscos para antes inexistentes.
É nesse contexto complexo e de constantes mudanças que se insere o trabalho do gestor de sustentabilidade. Por meio de alguns dos princípios do pensamento complexo, especialmente o hologramático, é possível entender melhor como as competências mais críticas para esse tipo de gestor estão diretamente ligadas aos contextos e ao seu ao amplo escopo de atuação. Uma função corporativa tão nova é mais uma mostra da aplicabilidade do pensamento complexo à nova realidade em que vivemos.
REFERÊNCIAS
MARIOTTI, Humberto, 2007. Pensamento complexo: suas aplicações à liderança, à aprendizagem e ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas.
BLAU, Claus; SIGAUD, Silvia, 2009. ”O perfil de competências do gestor de sustentabilidade no Brasil”. Korn/Ferry International, agosto.
MORIN, Edgar, 2002. O método 4: as idéias. Porto Alegre: Sulina.
MORIN, Edgar, 2002. O Método 5: a humanidade da humanidade. Porto Alegre: Sulina.
MORIN, Edgar, 2003. O método 1: a natureza da natureza. Porto Alegre: Sulina.
*CLAUS RICHARD BLAU. Graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV, com especialização pela UC Berkeley/UCLA. Consultor Sênior da Korn/Ferry no Brasil. Membro do Fórum de Estudos de Gestão da Complexidade da Business School São Paulo (São Paulo, Brasil).
E-mail: crblau@hotmail.com