Resumo
Este texto visa a examinar o caso da rede McDonald’s segundo alguns dos conceitos da teoria da complexidade e suas aplicações, por meio do pensamento complexo.
Palavras-chave: rede, globalização, complexidade, padronização, globalização, adaptabilidade, sistemas complexos adaptativos.
Abstract
This paper aims to explore the McDonald’s case with some concepts of complexity theory and its applications, according to the concepts and tools of complex thinking.
Keywords: network, globalization, complexity, standardization, adaptability, complex adaptive systems.
Introdução
O McDonald’s ainda é a maior rede mundial de fast food. Na condição de fenômeno de mercado, sua história e desempenho têm sido examinados a partir de vários ângulos e abordagens. O propósito deste estudo é examiná-los sob o ponto de vista da teoria da complexidade, em especial em relação aos desafios enfrentados – ao menos desde 2003 – em termos de resultados, necessidade de mudança de imagem e adaptação aos fenômenos da globalização.
Qualquer que seja a perspectiva, o que mais chama a atenção é que os produtos e serviços proporcionados pelo McDonald’s até agora têm se caracterizado pela aplicação dos princípios da gerência científica taylorista e da concepção de linha de montagem fordista. Em ambos os casos, a orientação central é simplificar ao máximo os procedimentos e padronizar ao extremo os produtos. A busca se baseia em objetividade, rapidez e repetitividade. A incerteza e o erro são evitados ao máximo, mesmo ao risco de baixa criatividade. Os processos são lineares e correspondem à definição de algoritmos, isto é, conjuntos de regras do tipo passo a passo.
Na prática, quando um determinado produto ou serviço atinge o ponto de poder ser definido como um algoritmo ele é considerado “definitivo”. É visto como uma técnica ou conjunto de técnicas e procedimentos que proporcionam resultados previsíveis, reprodutíveis e redutíveis a números. Como se sabe, a mensuração e a quantificação caminham sempre em paralelo com o reducionismo e a idéia de previsibilidade.
Os conceitos e sua aplicação
O processo de evolução do conhecimento até à prática segue uma trilha que Roger Martin (Martin, 2009) descreve por meio da metáfora do Funil do Conhecimento, que pode ser representada pelo diagrama abaixo:
Mistério
Heurística
Algoritmo
Da massa de objetos a conhecer, separamos alguns pontos ou áreas e a seguir procuramos interligá-los. Esse estágio inicial, confuso e obscuro, constitui o que Martin denomina de mistério e que prefiro chamar de complexidade, isto é, a característica fundamental do todo, segundo o Merriam-Webster Dictionary: ser “um grupo de unidades obviamente relacionadas, nas quais o grau e a natureza das relações são imperfeitamente conhecidos”. Nesse processo de procura, a mente consegue identificar e isolar determinados elementos e discernir relações entre eles. Tal estágio é chamado por Martin de “heurístico”, porque gera ideias ou insights. O passo seguinte consiste em continuar a redução e “peneirar”, simplificar ao máximo os dados obtidos e transformá-los em normas ou regras seqüenciais de aplicação. São as regras passo a passo, os chamados algoritmos. Assim, o que no início era complexo e diversificado transforma-se em algo simplificado, padronizado e repetitivo.
Dito de outro modo, diante de necessidade de conhecer primeiro pensamos em termos de ideias gerais. É a etapa da filosofia. A seguir, pomos as ideias em palavras e assim surgem os conceitos, que nos dizem o que fazer. Dos conceitos se originam as técnicas, que nos mostram como fazer, e por fim vêm os resultados ou produtos. A essa sequência dei o nome de Escada do Conhecimento (Mariotti, 2010). Ela pode ser sintetizada no diagrama abaixo:
Filosofia (Ideias: por que fazer)
Conceitos (o que fazer)
Técnicas (como fazer)
Resultados (produtos)
Assim, tudo começa com o mistério – a complexidade do mundo. A complexidade nos desafia e desperta a nossa necessidade de fundar e desenvolver o conhecimento. Para tanto utilizamos um conjunto de atitudes e conceitos que nos levam à invenção e à resolução de problemas. A esse conjunto, como vimos, costuma-se dar o nome de heurística. A heurística é diferente dos algoritmos. Estes são mecânicos e podem conduzir a soluções, mesmo quando não são entendidos. As descobertas heurísticas muitas vezes surgem de súbito, sob a forma de insights. As soluções heurísticas (“heurística” vem de eureka) incluem um grau de incerteza muito maior do que os algoritmos. Os algoritmos são lineares e a heurística é não-linear.
De todo modo, a necessidade de diminuir os mistérios que nos cercam e dos quais somos parte – e também de alcançar um grau ao menos razoável de segurança e previsibilidade – nos leva a dar nomes às coisas e fenômenos, isto é, a rotulá-los para dar-lhes um sentido. Daí a necessidade de regras passo a passo (os algoritmos) e fórmulas. No fundo, como notou Martin (Martin 2009) trata-se do processo adotado pela rede McDonald’s desde a sua fundação: simplificar para controlar. No entanto, é preciso levar em consideração a complexidade inerente ao mundo. Por meio da experiência vivida, ela nos mostra que as simplificações apesar de úteis são sempre provisórias, pois o mundo real é dinâmico, imprevisível e está sempre em mudança. Quando pensamos ter entendido “definitivamente” seja o que for, cedo ou tarde surgem dúvidas e questões em relação a esse mesmo entendimento.
De volta à complexidade
Apegar-se à simplificação/redução e tentar negar as mudanças é uma forma muito comum de tentar escapar da realidade. Quando dizemos que o mundo é complexo isso significa que tudo está ligado a tudo, que fazemos parte de uma gigantesca rede. A complexidade inclui mudanças incessantes, o que revela com clareza as limitações dos algoritmos. No caso do McDonald’s o algoritmo pretensamente definitivo, representado por seu produto praticamente único (o hambúrguer), começou a ser questionado com o passar do tempo e com as mudanças sociais e econômicas. Esse fenômeno se acentuou quando a empresa começou a se globalizar. A ideia de que diferentes países, culturas e mercados aceitariam os produtos e serviços da rede tal como eram oferecidos nos Estados Unidos acabou por se mostrar equivocada. A padronização dos sanduíches, dos sabores e do modo de apresentá-los e servi-los – além de muitas outras variáveis – passou a ser cada vez mais questionada pela complexidade do mundo e dos mercados.
Em outras palavras, a repetição se viu desafiada pela diferença. A simplificação/redução viu-se obrigada a enfrentar a diversidade, a diferença e as transformações. A simplificação (que é necessária nos casos e contextos específicos) quando vista como definitiva transforma-se em superssimplificação. E esta não dispõe de meios para lidar com a complexidade. Sabemos que por sua natureza mecânica e sequencial os algoritmos acabam limitando as opções e a criatividade. Na prática esse fato levou à necessidade do movimento oposto: voltar a ampliar o que havia sido reduzido em busca de outras saídas, isto é, voltar à complexidade e recomeçar o processo de conhecimento, que não é linear e sim circular.
A redução/simplificação resulta do pensamento analítico. Um dos tipos de pensamento analítico é o indutivo: vai do particular ao geral à procura de regras universais, aplicáveis a todos os casos. Ou, como no caso do McDonald’s, vai em busca de um produto/serviço único que agrade a todos. O ponto de partida do pensamento analítico é basear-se em conhecimentos passados para chegar a descobertas futuras. Vem da pretensão, tantas vezes malograda mas nem por isso abandonada, de pensar que é possível antecipar o futuro com base em experiências anteriores. Mas é claro que isso não é possível. Se toda ideia ou conhecimento novos se baseassem sempre em conhecimentos ou ideias anteriores, não existiriam conhecimentos ou ideias novos. Como observa o já citado Martin, Charles Sanders Peirce (Peirce, 1955) dizia que para que uma ideia seja realmente nova é necessário que ela não venha de passado algum. Precisa vir do desconhecido – do mistério ou complexidade do mundo. Como não vêm de um passado que os recomende ou legitime, as ideias, produtos ou serviços novos precisam ser postos à prova. Depois de terem emergido da complexidade por meio da intuição heurística, precisam ser transformados em pilotos ou protótipos. São estes que permitem que os produtos sejam testados, modificados, aperfeiçoados – ou até mesmo rejeitados quando não funcionam como se espera.
É dessa forma que o design vem sendo utilizado no mundo dos negócios, com o nome de design thinking. Como observa Tim Brown (Brown, 2009), o design thinking e o pensamento analítico não se excluem mutuamente. Ao contrário, o primeiro inclui o segundo e o complementa. Sabemos que a análise limita ou pode até mesmo excluir a criatividade. Mas também sabemos que a intuição isolada pode nos sugerir o que fazer, mas não necessariamente nos diz como fazê-lo. Essa é a tarefa da análise e dos processos. Essas atitudes e domínios se complementam e por isso exemplificam o que, segundo Edgar Morin (Morin, 2001) é um dos princípios fundamentais da teoria da complexidade: a convivência de opostos mutuamente antagônicos e complementares.
Foi o que aconteceu com o McDonald’s, que ao longo do tempo viu seu algoritmo ser cada vez mais desafiado pela diversidade, multiplicidade e rapidez de mudanças do mundo real. Esse fenômeno fez com que aquilo que era tido como definitivo se transformasse em algo que precisa ser adaptado. O que era um algoritmo voltou a ser visto como um protótipo. A prática e a passagem do tempo devolveram os produtos e serviços do McDonald’s ao âmbito da experimentação, isto é, ao universo da prototipagem. Esse não tem sido um desafio pequeno para uma corporação que sempre baseou seu sucesso na padronização, repetição e fidelização de clientes por meio de estratégias de condicionamento.
Do mesmo modo que em outros âmbitos estamos sempre à procura de teorias unificadas, também costumamos usar o método dedutivo, outra forma de análise que vai do geral ao particular. A análise e a redução visam a explicar e entender e se opõem à intuição, cujo propósito é compreender pela experiência. Segundo Gabriel Marcel (Marcel, 1965), devemos entender e explicar aquilo que pode ser resolvido, isto é, os problemas solucionáveis pelas duas formas básicas de análise: indução e dedução. Os problemas podem e devem ser explicados e resolvidos. Esse foi o trabalho de Ray Kroc, o principal criador do McDonald’s. Transformou restaurantes para famílias que desejavam refeições leves e rápidas fora de casa em uma solução prática e eficaz, que funcionou bem na cultura americana e na de outros países por ela influenciados. Convém lembrar que tudo começou logo depois de Segunda Guerra Mundial quando as pessoas, cansadas da insegurança e de um futuro amedrontador, ansiavam por clareza, simplicidade e previsibilidade. O papel do McDonald’s foi ir de encontro a esse anseio e ajudar a tornar as coisas simples, operacionais, eficientes e conhecidas. Nesse sentido a rede surgiu no momento certo.
Mas veio o teste da globalização e com ele o desafio da diversidade e da complexidade, e então o que era claro, operacional e bem conhecido já não se mostrava assim. A superssimplificação (persistir com o uso do algoritmo quando tudo indica que ele está superado pela prática) já não era suficiente. A experiência aos poucos mostrou que se a simplificação (o uso adequado do algoritmo) nos ajuda a fazer a gestão da complexidade, a superssimplificação (insistir com o algoritmo quando ele já não funciona) nos leva de volta à complexidade, ou seja, ao mistério. A complexidade nos obriga a sair em busca de saberes e alternativas que permitam que voltemos ao degrau mais alto da escada do conhecimento, isto ao degrau da filosofia.
O mistério é a complexidade do mundo em que vivemos – e somos parte integrante dele e não observadores externos. Já vimos que os problemas podem ser resolvidos e explicados pela mente analítica, o que é não só é possível como desejável. Mas os mistérios não podem ser resolvidos pela análise isolada: precisam ser experienciados, vividos, e isso requer abertura mental e criatividade: requer design thinking. É essencial entendermos que nem todo tipo de conhecimento vem da análise. A complexidade e seus mistérios são compreendidos pela intuição e entendidos e explicados pela análise. É necessário combinar as duas abordagens.
A crítica
A padronização dos processos e produtos do McDonald’s tem sido objeto de não poucos estudos sociológicos, alguns deles com viés crítico. Entre os mais destacados figuram os do sociólogo americano George Ritzer. Seu ponto de partida foi a ideia de racionalização da sociedade introduzida por Max Weber. No fundo, a padronização dos seres humanos, suas escolhas e seu comportamento – o que Ritzer chamou de “McDonaldização da sociedade” – tem entre suas manifestações a estandardização e a quantificação da vida cotidiana. As pessoas são esvaziadas de algumas de suas características humanas fundamentais e passam a ser vistas exclusivamente como clientes/consumidores.
Alguns trabalhos de Ritzer (Ritzer, 1983, 2001, 2004) examinam o processo de superssimplificação da condição humana, que em outro texto (Mariotti, 2010) também analisei e chamei de algoritmização. O processo de McDonaldização descrito por Ritzer é multidimensional: todas as facetas do cotidiano são por ele afetadas. É claro que o empenho de racionalizar e padronizar nada mais é do que uma das múltiplas manifestações do estilo comando-e-controle de gestão (Mariotti, 2010). Como se sabe, as características definidoras desse estilo são:
- A pretensão de prever o futuro com base em dados do passado.
- O empenho em quantificar todos os aspectos do mundo real.
- A tentativa de reduzir a condição humana às suas dimensões mecânicas e operacionais.
E assim chegamos ao homem mecanizado, padronizado e quantificado, isto é, visto como um tubo consumidor, digestor e excretor (Mariotti, 2000). Esse homem tem experiências subjetivas, mas como resultado da padronização está quase inteiramente impedido de pensar. Sente mas não pensa, pois outros o fazem por ele. Em outro texto texto, descrevo esse estado de coisas como um esforço para “condicionar as pessoas para a pressa, o imediatismo, o desejo de saciedade e instantânea e, em especial, para a padronização de movimentos, escolhas e desejos” (Mariotti, 2000a). Nessas circunstâncias, o mundo padronizado é habitado por pessoas padronizadas e alienadas de seus respectivos contextos socioculturais. Essa padronização tem algumas características que merecem destaque:
- Exclusão da reflexão sobre os sentimentos e emoções pela uniformização do paladar, do olfato, da visão e dos gestos.
- Exclusão do contexto: a filosofia dos fast food de Nova York, por exemplo, é a mesma da de qualquer outra cidade do mundo.
- Exclusão das diferenças culturais, históricas e sociais: com pequenas variações, nos McDonald’s de todo o mundo serve-se a mesma comida, trabalha-se no mesmo ritmo e com a mesma idéia de quantificação e compressão do espaço e do tempo.
A adaptação
É claro que todas estas observações não pretendem ser juízos de valor. Seu propósito é demonstrar que, na prática, quando o estágio do algoritmo é alcançado não há garantia de que os produtos e serviços serão definitivos como muitas vezes se pensa. Há muitos outros fatores a considerar, e é aqui que entra a aplicação de um dos conceitos mais importantes da teoria da complexidade – a ideia de sistemas complexos adaptativos. Com essa designação entendem-se todos os sistemas dos quais participam seres vivos. Os sistemas complexos adaptativos só se manterão enquanto conseguirem mudar, isto é, enquanto mantiverem a capacidade de interagir com o mundo e adaptar-se às mudanças do ambiente. No universo corporativo não é diferente. Toda empresa é um sistema complexo adaptativo, pois as organizações são criadas e desenvolvidas por seres humanos e seu meio ambiente é o mercado, que por sua vez faz parte do mundo.
Adaptar-se é sobreviver. Os tópicos abaixo mostram alguns dados sobre como o McDonald’s vem procurando sair da superssimplificação do algoritmo que, entre outros fatores, fez com que no começo de 2003 a rede tivesse prejuízo pela primeira vez em sua história (US$343,8 milhões, correspondentes ao último trimestre de 2002). Entre outros aspectos, cabe examinar as seguintes manifestações que permitem afirmar que o algoritmo está sob questionamento:
- Desde o fim de 2002 o atual modelo de fast food está esgotado ou em vias de esgotamento (ou seja, o algoritmo está cada vez mais em questão).
- Na mesma época, o crescimento da rede mostrou-se estagnado.
- A concorrência tem sido e é cada vez mais agressiva.
- Militantes antiglobalização têm feito demonstrações e até mesmo ataques contra instalações do McDonald’s em várias cidades ao redor do mundo.
- Têm sido abertos processos de pessoas obesas contra a rede, seguindo o padrão inaugurado contra a indústria do tabaco.
- A atitude antiobesidade tem se traduzido em uma crescente procura por alimentos com menos carboidratos e mais vegetais, em especial saladas, frutas e outros de baixo teor calórico.
Os dados acima, selecionados entre muitos outros na mídia, são suficientes para demonstrar que em termos mundiais as culturas de repetição e padronização (o modelo algorítmico) vêm sendo questionadas e tendo de aprender a conviver com a diferença e a diversidade. Portanto, a adaptação é imperiosa. Abaixo, alguns aspectos que mostram como o McDonald’s vem procurando se adequar a todas essas transformações.
- Mudanças na imagem da empresa e busca de novos rumos. Ações de marketing têm procurado revitalizar a marca em todo o mundo. Daí a criação do conhecido lema mundial, cujo cunho emocional contrasta com a linearidade e objetividade habituais: I’m lovin’ it, que no Brasil foi traduzido como “amo muito tudo isso”. Em termos de utilização, esse lema procurou ser simultaneamente global e local. Como já sabemos, esse é um dos princípios basilares da complexidade: a convivência de opostos ao mesmo tempo antagônicos e complementares.
- Diversificação do design dos restaurantes, da decoração, da comercialização e até da maneira de trabalhar.
- Diversificação dos produtos, na tentativa de sair do “discurso único” do hambúrguer, da batata frita e correlatos.
Considerações finais
Ainda assim, alguns especialistas têm observado que, mesmo diante das evidências de que os anúncios e outras ações de marketing têm procurado adaptar a marca e seus produtos/serviços aos diferentes mercados, a imagem de padronização e repetição do McDonald’s continua forte. Faz sentido. Para uma empresa cuja filosofia sempre foi a compressão do tempo e a repetitividade, ou seja, o imediato e o reprodutível, todo esse esforço de adaptação é e será penoso. Além disso, nada garante que ele alcançará os resultados desejados, pois é evidente que não se trata apenas da recuperação da imagem de uma marca ou da lucratividade de uma corporação. Trata-se de saber como a organização será capaz de adaptar-se à incerteza dos novos tempos, aos novos mercados e – o que é mais difícil – aos novos modos de pensar.
É preciso que todos os que participam ou venham a participar desse esforço de adaptação entendam que antes de mais nada estamos em uma época de diferença, diversidade, e do reconhecimento de que não é possível prever o futuro. Também estamos em uma época em que, se nossa habilidade de deflagrar mudanças é significativa, nossa capacidade de controlar as consequências e efeitos colaterais dessas modificações não é tão grande quanto gostaríamos que fosse.
É importante entendermos que nem sempre pequenas ações (causas) levam a pequenos resultados (efeitos) e, por outro lado, nem sempre grandes ações levam a grandes resultados. No mundo real a causalidade não é uniformemente linear como queria Isaac Newton. Muitas vezes a causalidade ela é não linear: pequenas ações podem levar a grandes resultados. Por exemplo, um simples boato pode provocar efeitos catastróficos nas bolsas de valores de todo o mundo. É o que na teoria da complexidade se chama de efeito borboleta. Inversamente, grandes ações podem levar a pequenos efeitos, ou podem até não produzir efeito algum. Portanto, se o senso comum nos diz que grandes ações, sejam de marketing ou do que for, levam invariavelmente a grandes resultados, a experiência com a com a realidade cotidiana mostra que nem sempre é assim.
Convém insistir: nada garante que uma imensa campanha de marketing proporcione imensos resultados. É crucial lembrar que aquilo que evolui é o sistema inteiro e não um ou alguns de seus componentes, por mais importantes que sejam. Em termos darwinianos (e Darwin foi um dos grandes precursores da teoria da complexidade), o que evolui é o conjunto das espécies, não uma ou algumas delas em particular. E a extinção natural de certas espécies (não a provocada pelo homem) é parte integrante da evolução. Em termos de empresa, o que evolui é o mercado inteiro e não uma empresa um grupo delas. Como acentua José Eli da Veiga, nada impede que a manutenção da sustentabilidade de um sistema (o mercado, por exemplo) implique a destruição criativa de um, vários ou muitos de seus componentes. (Veiga, 2010).
Ainda assim, nada disso quer dizer que devemos permanecer passivos diante da complexidade do mundo. Significa que devemos estar preparados para lidar com a incerteza e o erro, isto é, devemos estar preparados para fazer a gestão da complexidade.
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*HUMBERTO MARIOTTI. Diretor de pesquisas e publicações da BSP-Business School São Paulo (Laureate International Universities). Professor da disciplina Gestão da Complexidade na BSP. Fundador e coordenador do Fórum de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP.
E-mail: humberto.mariotti@bsp.edu.br
Website: www.humbertomariotti.com.br