Resumo
Por meio de metáforas e narrativas, este texto faz algumas reflexões sobre a psicologia das organizações e suas repercussões sobre as dimensões sociais, ambientais e econômicas da atividade empresarial. Este artigo desenvolve e aprofunda ideias expostas em um livro anterior do autor sobre o mesmo tema.
Palavras-chave: empresas, psicologia, meio ambiente, indivíduos, sociedade.
Abstract
Through the use of metaphors and narratives, this article offers some reflections on the psychology of organizations and their subsequent repercussions on the social, environmental and economic activities. This article is profound and develops and deepens some ideas outlined in an earlier book by the author on the same topic.
Keywords: business, psychology, environment, individuals, society.
Da mesma forma que o ser humano, a empresa também tem o seu perfil psicológico. Não um mero perfil que é a soma das personalidades que a compõem, mas algo dela própria, bem definido. De fato, é possível afirmar que a organização tem um ego, um superego e um id, e que tudo isso transita pelo meio empresarial seguindo os padrões de comportamento ditados por sua maneira de pensar e sentir. Numa palavra, podemos dizer que a empresa tem personalidade.
Durante o seu ciclo vital a empresa experimentará alegrias, traumas, conquistas, frustrações, mas agirá sempre de forma condizente com o grau de maturidade que atingiu. Assim, poderá traçar planos inteligentes de expansão e crescimento. Ou fazer uso racional do excedente obtido nos períodos de abundância. Ou, ainda, contar com a tranqüilidade necessária para superar momentos de crise e aproveitar as lições trazidas por eles. Independentemente do resultado, porém, a empresa terá possibilidade de amadurecer em cada momento vivido.
Tudo isso faz parte de um processo ininterrupto, ao qual todas as organizações estão sujeitas, e que por isso mesmo é encarado de maneira natural. Ocorre que, num determinado momento de sua existência a empresa fatalmente enfrentará crises, que duram mais do que o esperado ou se apresentam de forma mais intensa e radical do que aquela com a qual ela está acostumada. Essas fases são quase sempre sucedidas por mudanças profundas de identidade ou mesmo de vocação, e sinalizam um marco na história da organização. Depois delas, nada será como antes. Elas podem determinar tanto a renovação como a morte da empresa.
Nesses períodos verificam-se alterações significativas no funcionamento da organização. Seu metabolismo se modifica, e é comum identificar o surgimento de “doenças psicossomáticas” como sintomas mais evidente das crises. Se nos seres humanos isso se traduz em dores de cabeça, alergias, gastrite, hipertensão, entre outras manifestações, na empresa se refletirá como perda de competitividade, diminuição dos lucros, declínio do prestígio da marca, rejeição ou pouca aceitação dos produtos pelo mercado. O resultado acaba sendo levado para o interior da organização, quando então seus colaboradores não conseguirão mais conduzir as coisas como gostariam.
Ciente disso a empresa resolve procurar um “médico”. Ele dirá que ela está estressada, que precisa relaxar ou até mesmo usar remédios para se acalmar, e procurará resolver a crise. Se perceber que os paliativos não funcionam, dará a receita final: “Você deveria fazer terapia”. Mas, mantidas as causas que fizeram o organismo adoecer, os sintomas logo voltarão. É preciso descer à raiz do problema. No caso da empresa isso significa procurar um consultor que lhe mostre o que está errado e a faça conduzir as coisas de que efetivamente deem resultado.
Quando a empresa resolver procurar essa ajuda terá diversas linhas terapêuticas à disposição. O segredo é escolher a que seja mais adequada, levando em consideração o tipo de tratamento e as dificuldades por que passa. Escolhido o padrão, ela procurará o “psicólogo” e contará sua história. Mas é importante ter em mente que a decisão de procurar tratamento reside no fato de não estar bem consigo mesma. Realmente, se ela está com problemas psicológicos, pode haver algo incompatível com a imagem que faz de si mesma e a verdade que os outros enxergam. Ou, de modo mais palpável, uma distância muito grande entre o modo como ela se vê e como o mercado a percebe. Esse seria um dos primeiros indicadores de que a empresa necessita de ajuda, que no fundo ou é uma ferramenta que lhe permite agir de forma mais adequada, ou então a mudança na sua maneira de se apresentar ao mundo externo. É algo como resolver os conflitos do indivíduo que se queixa: “Eu sou tão simpático, não entendo como as pessoas fogem de mim”.
A pessoa que se encontra nessa situação não é necessariamente má. Ao contrário, é apenas alguém que não descobriu a maneira de se fazer aceita, de se integrar a um grupo. É o tipo de pessoa que, querendo ser agradável acaba se tornando pegajosa e, quando recebe a rejeição do grupo, fecha-se na sua casca, desorientada e ressentida. Ocorre que ela se imagina fantástica, quando na realidade para os demais não é sequer adequada. Custa-lhe descobrir a razão, talvez por falta de referenciais. Se ela se defrontasse com alguém com o mesmo tipo de comportamento seria fácil perceber a inadequação ou, a depender do caso, até a inconveniência.
O mesmo acontece com certas empresas. Constantemente elas imaginam que tudo vai bem, que seus funcionários estão felizes, que seu público consumidor está batendo palmas para o que acontece. Mas não percebem a realidade, pois lá fora é tudo diferente. É como se houvesse uma nuvem de emoções que impedisse sua visão. O papel do “psicólogo” será o de remover essa neblina e ajudar a empresa a enxergar. A partir daí ela entenderá por que é assim, e o que pode mudar em si de modo a melhorar as suas relações com o ambiente externo, especialmente o mercado e também internamente, com seus funcionários e colaboradores. De outro modo, entenderá os fatores que desempenharam papel essencial para que ela fosse da maneira como hoje é. No campo psicológico, quando se identifica a origem, em geral as conseqüências são atacadas de maneira mais eficaz.
A empresa e a imagem externa
Qualquer um conhece exemplos de pessoas extremamente arrogantes que em situações descontraídas revelam-se afáveis e interessantes. Isso acontece, e muito, com as organizações. Boa parte delas passa uma impressão distorcida de si própria, o que confunde o público. É que muitas vezes as pessoas vendem mal a sua imagem. Isso acontece também pelo fato de usarem a arrogância para mascarar a submissão, a ausência de auto-estima ou mesmo sentimentos de inferioridade. Há empresas que entram no mercado com medo, como se fossem pequenas e todas as demais demasiadamente grandes. Apesar de não terem motivos para sentir esse medo, as reações que provocam acabam se voltando contra elas mesmas. Como resultado sofrem retaliações do mercado, dos clientes, dos fornecedores, de todo mundo.
Nesses casos o problema reside na atitude com relação ao mercado, pois a empresa não está vendendo a imagem que deveria vender. Há inúmeros casos ilustrativos disso, boa parte conhecida das pessoas mais bem informadas. No Brasil, no auge do regime militar, o protecionismo concedido a certos setores era tão grande que criava ambientes artificiais, de quase monopólio. Empresas que prosperaram ou consolidaram sua posição nessa fase julgavam-se possuidoras de uma vocação e competência acima do normal, e muitas vezes fechavam as portas para formas de crescimento qualitativo que lhes seriam de extrema valia. Uma vez aberto o mercado, anos depois, muitas delas continuaram com essa sensação de monopólio, e tratavam seus clientes como se estes não tivessem mais opções. Justo num momento em que eles podiam contar com vários fornecedores e dispor de preços e condições muito melhores.
Ou seja, eles não tinham mais que aturar aquela posição arrogante. E assim as empresas, perplexas diante de recusas e atitudes até então inéditas para elas, começaram a enfrentar um verdadeiro conflito psicológico. Tal como ocorre com algumas pessoas indivíduo de certa idade: “O que aconteceu comigo? Será que eu estou ficando impotente? Perdi meu poder de sedução?” Na verdade, não é bem esse o problema. O ponto essencial é a percepção, dolorosa e tardia, de que tais pessoas eram arrogantes mas sua posição impedia que os outros a evitassem por causa disso. E elas, por sua vez, sem a percepção da realidade, plantavam sua autoconfiança num terreno arenoso. Um exemplo é a história contada com bom humor pelo presidente Bush, o pai. Disse ele que somente descobriu o quão mal jogava golfe depois que deixou de ocupar a Casa Branca, pelo simples fato de que até então todo mundo o deixava ganhar. No caso das empresas, vê-se que as pessoas muitas vezes lhes dão o que elas pedem, não porque acham que devem fazê-lo, mas porque não têm opção. Como estão numa posição em que não há concorrência, acabam exagerando a auto-estima e distorcendo a própria imagem. Pensam ser encantadoras e irresistíveis, o que nem sempre está de acordo com a realidade.
O inverso não é menos verdadeiro. A mesma coisa acontece com empresas que têm todas as condições para brilhar e triunfar mas não o fazem por falta de auto-estima. De fato, há organizações que têm uma “cara” bonita, são inteligentes, ágeis, contam com bons produtos, bons serviços, e muitas vezes uma capacidade notável de conjunto. Formam um verdadeiro capital intelectual, e algumas contam com a força da tradição de 30, 40, 50 anos ou mais. Enfim, são corporações cujo conceito está acima da média, mas que mesmo assim se julgam incapazes de lutar diante das novas tendências do mercado, que lhes parece mais agressivo ou com características acima de suas forças. Não confiam mais no que fazem, e acham que as outras têm condições mais favoráveis e estão melhor aparelhadas. Por isso, se retraem.
Empresas assim acabam ficando com medo dos fornecedores, da instabilidade financeira, das demandas do mercado, e repassam esse temor para o seu corpo de colaboradores.
No conjunto acaba havendo um medo coletivo, juntamente com os reflexos da auto-imagem negativa que são absorvidos pelo grupo. O próximo passo é as pessoas agirem de forma medíocre, numa sincronia para o lado ruim. Diante desse quadro, um observador externo decerto reclamaria: “Aquela empresa é um problema. Você fala com todo mundo e não consegue uma resposta. Ninguém dá garantia de nada. Não importa se é chefe, diretor ou presidente”. Isso acontece porque as pessoas estão inseguras. Têm medo de agir. No íntimo, ouvem uma voz dizendo que não adianta tentar, pois não há capacidade de conjunto para isso.
O papel do psicólogo organizacional
No geral há diversos fatores em curso, cada um afetando à sua maneira a estabilidade psicológica da organização. A dificuldade de tomar decisões é um deles. O estereótipo do indivíduo inseguro, que não consegue tomar uma simples decisão como a de escolher entre café coado ou expresso quando vai à lanchonete, aplica-se à empresa com mais freqüência do que se imagina. São formas de uma síndrome que atingem tanto as pessoas como as empresas, cujas raízes são bem conhecidas. No caso específico da dificuldade de tomar decisões, há uma mensagem interna que provoca medo ou insegurança. Alguma resposta que a pessoa recebeu no passado, quando teve de tomar uma decisão, foi tão dolorosamente recebida que a fez sentir-se humilhada. Depois disso, tomar decisões se tornou difícil, algo quase inadmissível. Na impossibilidade de enfrentar as decisões do dia-a-dia, o indivíduo prefere protelar e aguardar um suposto “momento ideal”.
Isso também acontece com as empresas. Muitas delas vivem a seguinte ilusão: “Este ano não será bom, porque já planejamos tudo o que podíamos e não temos mais perspectivas. Mas com certeza o ano que vem será melhor”. Com isso muitos colaboradores, imbuídos do sentimento coletivo, tentarão esclarecer as causas do que acontece. A tarefa será inglória, se for constatado que há dez aos a empresa diz a mesma coisa: que vai dar a grande virada. Na convenção de vendas impera o mesmo discurso: “A liderança será nossa!”. Os anos passam, a “grande virada” é inúmeras vezes anunciada, assim como a “liderança”. Mas ambas estão cada vez mais distantes do ano em que pela primeira vez foram postas como algo inexorável.
Organizações que agem desse modo precisam trabalhar sua auto-imagem, porque a mensagem que antes motivava os colaboradores já não dá bons resultados. Basicamente, elas devem questionar a origem dessa fuga sem fim, o que é mais produtivo com o auxílio de um profissional. O psicólogo organizacional ajudará a aclarar as idéias, permitindo que a empresa mude de orientação e pare de esperar por uma realidade que nunca chega, porque diante de tal quadro nunca chegará. Nessas ocasiões será inevitável a pergunta: “O que deve ser mudado mudar em sua conduta para melhorar os resultados?”. É muito provável que a resposta seja: “Trocar de ramo e abrir novas frentes”.
Exemplos assim são incontáveis, muitas vezes com ótimos resultados. Um dos mais expressivos é o caso da DuPont. Fundada em 1802, por um químico francês emigrado para os Estados Unidos, ela iniciou sua trajetória produzindo pólvora negra, seu carro-chefe. Com o tempo desenvolveu novos produtos na área química, e começou a olhar com pouca simpatia para aqueles que tinham sido a sua mola propulsora. A razão era mais que óbvia: uma fábrica de pólvora pode explodir e quem estiver dentro morrerá. A empresa passou a se questionar: “Quero mesmo continuar a lidar com isso? Será que tenho de produzir pólvora até o fim, apenas porque foi com ela que comecei?”
E assim a DuPont tomou uma decisão radical: hoje, nenhuma de suas plantas produz explosivos. Mas não é só isso. O grupo decidiu não mais trabalhar com qualquer produto demasiadamente nocivo ou perigoso. É significativo que uma empresa que fabricava pólvora ainda seja fornecedora do exército americano, mas agora de artigos de proteção aos soldados. São materiais resistentes a balas, a fogo, ou que aderem ao corpo e retêm calor. Armas e materiais bélicos, não mais. Trata-se de uma política que num certo momento a organização decidiu implementar – uma mudança de paradigma.
São conhecidos os casos de pessoas que durante anos trabalham em determinado ramo e de repente se perguntaram: “Vale a pena continuar nisso? Será que vou terminar feliz e realizado?”. Não é preciso descer aos casos de atividades escusas. Ao contrário, o questionamento pode ocorrer em qualquer campo, inclusive nos casos de empresas prósperas cujo negócio é aceito pela sociedade. De fato, para mudar não é preciso estar mal apenas financeiramente. O descontentamento surge de diversas causas. Em suma, é uma questão de atitude.
Talvez a falta desse elemento – atitude – seja a causa de tantos medos e neuroses represados no seio de organizações, que não tiveram a audácia de mudar no momento em que a sua consciência despertou para tal necessidade. Indústrias de cigarro desenvolvem com freqüência esse tipo de neurose, e têm de administrar frustrações e dificuldades em relação ao ambiente e a seus colaboradores. O mesmo vale para indústrias de armamentos. Mas isso pode acontecer em qualquer área.
Amadurecimento e mudança
Mudança de orientação ocorre em função do amadurecimento, e pode ocorrer tanto de forma corretiva como radical, quando então há ruptura com o estado vigente. São situações que independem de regras estabelecidas e devem ser estudadas caso a caso.
No processo de mudança consciente, o mais importante é a questão do autoconhecimento. Como dissemos no início, às vezes as empresas desenvolvem uma visão distorcida da realidade, especificamente entre a maneira como os outros a vêem e a maneira como elas se veem. Essa é uma descoberta intrigante, assim como são os questionamentos que virão depois. Haverá uma ruptura com as velhas práticas, ou apenas mudarão algumas coisas que permitam que haja evolução? Em ambas as opções há benefícios. Com relação à primeira, de ruptura, veja-se o exemplo da DuPont, citado anteriormente. Foi bom montar uma fábrica de pólvora, pois graças a ela a empresa há 200 anos trabalha e prospera. Mas ela não precisa mais produzir pólvora. Outros horizontes se abriram e a hora de mudar foi aproveitada de forma inteligente.
Contudo, a mudança requerida por vezes é apenas na forma de pensar, sem rupturas. Empresas e indivíduos carregam uma série de mensagens sobre as quais não refletem como deveriam. Elas podem ser responsáveis por comportamentos anacrônicos. Por exemplo: “Deus ajuda a quem cedo madruga”. Imagine o leitor uma empresa em que todos devam chegar às 7 da manhã. Notívagos assumidos, assim como pessoas cuja criatividade é excelente a partir das 5 da tarde, devem jogar por terra sua capacidade de trabalho e fazer o sacrifício exigido. Tudo isso em nome de uma norma estapafúrdia cuja utilidade ninguém conhece. Pois essa prática, durante anos respeitada pelas empresas, começou a ser abolida por organizações de peso, que preferiram dar lugar à flexibilidade de horários.
Isso significa que muitos modelos que antes eram bons agora não o são, pois não funcionam como antes. Mas para abandoná-los é preciso ter atitude. A relação entre acordar cedo e prosperar é vista como algo positivo – a antítese de acordar tarde e ser preguiçoso.
Esse padrão é mais comum do que se pensa. As pessoas simplesmente aceitam regras de conduta, que muitas vezes lhes foram passada por seus pais, e por elas pautam toda a sua geração. Sua essência não é questionada. A dificuldade é maior quando as norma não são explícitas, mas tácitas. As pessoas observam o comportamento dos mais velhos e o repetem, sem perguntar por quê.
O mesmo acontece com as empresas. Às vezes elas passam anos em segundo lugar, com evidente desperdício de potencial, apenas porque se recusam a mudar. Todos veem que as vendas estão caindo, que as lojas não aceitam mais certos produtos, mas ninguém tem coragem de mudar. A organização acha que estão todos errados e só ela está certa. Atrás dessa cortina de fumaça, ela pensa que a recomposição da situação anterior é uma simples questão de tempo. Acha que vive um pesadelo que não tardará a cessar. Dessa forma, muitas vezes antecipa a decretação do seu próprio fracasso.
Esse tipo de atitude, que faz a corporação se agarrar a dogmas não questionados, cuja obediência acaba por levá-la à ruína, pode ser combatido pelo fortalecimento de sua estrutura psicológica. Algum tipo de aconselhamento que lhe permita julgar por conta própria e concluir sobre o que é melhor. Trata-se, basicamente, fazê-la parar e perguntar-se: “Será que estou usando ao máximo minhas potencialidades e respeitando o valor da minha vida? Ou estou desperdiçando tempo e seguindo rumos que não vão levar a lugar nenhum?”. Essas perguntas podem conduzir a uma saudável renovação.
Por outro lado, os dogmas nem sempre são relacionados a coisas que a tradição elegeu como virtudes. Podem ser a consagração de práticas que, mesmo ruins, são tidas como necessárias. Por isso, os indivíduos, e as organizações devem se estruturar para fazer face a eles. E não se trata apenas de linhas de produto, bem ao contrário. Imaginemos uma empresa que produza aparelhos hospitalares e se dedique a apenas transacionar com certos órgãos públicos. Para garantir sua sobrevivência ela superfatura seus preços e faz uma reserva de caixa para arcar com toda a ordem de intempéries, desde atrasos de pagamento até outros imprevistos. Dessa forma, promove uma capitalização que de outra maneira só poderia ser conseguida por meio de financiamentos bancários. Cria um círculo vicioso do qual não consegue mais se livrar, e assim compromete sua postura ética. Num determinado momento, ela se pode ser ver muito distante do seu objetivo inicial, que era produzir os melhores equipamentos hospitalares. E entra num terrível conflito, pois no seu modo de ver fez tudo o que deveria ser feito para se manter no meio em que escolheu atuar.
Vejamos outro exemplo. Esse tipo de conformismo pode levar certas indústrias de laticínios a aceitar leite com hormônios, porque sabem que somente com sua utilização os fazendeiros conseguem produzir a contento. Não estão preocupadas com a saúde de seus consumidores. Se alguém começa a produzir sem hormônios, o primeiro pensamento será o de sabotar tal concorrente.
A recusa à mudança pode também estar ligada ao medo de diminuir de tamanho, o que implica revisão da receita e do número de postos de trabalho, bem a reavaliação de um status cuja perda é algo insuportável. Para lutar contra essa corrente, ela acaba maquiando seus produtos, criando uma realidade artificiosa. Como faz Behrani, o personagem interpretado por Ben Kingsley no filme Casa de areia e névoa. Mesmo sendo um trabalhador braçal e tendo de voltar para a cidade na carroceria de um caminhão, ele só vai para casa depois de tomar banho e vestir terno e gravata. Tudo em nome de uma posição que sua família sempre o viu ostentar, mas que ele não tem mais condições de manter.
Esse medo de comprometer a imagem de liderança tem levado inúmeras empresas à falência. Um dos casos mais patentes é o da Enron que, nos Estados Unidos, deixou um buraco de bilhões de dólares, muitos desempregados e a reputação de muitos executivos e firmas de auditoria jogada no lixo. No auge do desespero, essa empresa comprometeu até fundos de pensão. É óbvio que os ocupantes dos postos-chave tinham ciência de que as coisas não iam bem. Hoje se sabe que às vésperas da quebra a comunicação dentro e fora da empresa era cada vez mais confusa. No ano anterior ao da falência, foi publicado um balanço que era uma verdadeira peça de ficção. Mesmo especialistas o liam e não conseguiam entender nada. Departamentos inteiros omitiam dados, e todos escondiam algo, porque tinham medo ou vergonha de dizer a verdade.
Na análise dos perfis psicológicos das empresas, notamos assim que muitas têm atitudes psicopáticas, e algumas adotam até mesmo condutas suicidas. Outras vivem como se a vida fosse eterna, sempre protelando ações que poderiam redundar em benefícios. Há organizações com enorme capacidade adormecida, oportunidades escondidas que nunca explorarão. Outras, mais oportunistas, veem apenas o valor dos concorrentes. Quando podem simplesmente as compram e exploram suas potencialidades. Ou simplesmente destroem a companhia adquirida, para que a suas próprias deficiências não apareçam. Muitas vezes algumas soluções do antigo concorrente eram até melhores, mas por comodismo ou orgulho a adquirente prefere não mudar seu próprio modelo. Entre as soluções, ficam com as piores.
É claro que desse modo mascaram a realidade. Dentro de alguns anos verão alguém redescobrir melhores soluções, montar um negócio e reiniciar o ciclo. Dessa forma algumas megacorporações passam suas vidas comprando e fechando empresas, apenas para continuar com o seu velho e imutável paradigma.
Responsabilidade social e equilíbrio
Falta de amadurecimento implica também ausência do senso de responsabilidade. Não é raro ouvir algumas pessoas dizerem: “Estou desperdiçando a vida, mas a vida é minha e ninguém tem nada com isso”. Na verdade não é bem assim. A pessoa que desperdiça sua vida está afetando também a vida dos outros, pois, como todo mundo, faz parte de uma rede de ações e reações da qual não se pode fugir.
Durante anos, as empresas viram a questão da ecologia como uma banalidade. Poluíam sem critério, sempre com a desculpa de que os ecossistemas sempre se recuperariam. Na maior parte das vezes, alegavam que não tinham dinheiro para fazer ajustes necessários como filtros e canalizações. Mas o tempo passou, a consciência coletiva nesse campo amadureceu e hoje as velhas justificativas já não têm lugar. As organizações que não observarem as normas de proteção ao meio ambiente estarão sujeita a conseqüências legais, inclusive no âmbito criminal. Firmou-se o entendimento de que as organizações privadas e publicas são responsáveis pelo equilíbrio do todo. Ninguém pode se escusar sob o argumento de “isso não é comigo”.
Contudo, é preciso ter bem claro que fazer algo porque todos fazem ou porque o meio obriga está longe de constituir uma virtude. A empresa que se mostra mais bem aparelhada para competir é justamente aquela que se antecipa às tendências. É típica dos retardatários a conclusão: “Está bem, se a lei me obriga, eu ponho o filtro na saída da fábrica”. Ao contrário, as empresas precisam entender que sua interferência no ambiente pode reverte em conseqüências contra elas mesmas. Assim, poluir a região em que está sua fábrica no futuro poderá comprometer a sua mão-de-obra e esta se mudará em busca de um lugar mais saudável. Se a empresa contamina determinado rio onde despeja seus detritos, mais à frente poderá não ter como usá-lo como fonte de abastecimento de água. A saída, então, será mudar de região e enfrentar pesados prejuízos, perfeitamente evitáveis com um planejamento adequado.
As relações das empresas com o planeta, o ambiente e a comunidade são as difíceis de perceber no dia-a-dia. Assim como as pessoas, as organizações têm dificuldade de antecipar as conseqüências de seus atos. Por comodismo ou incapacidade, acabam deixando as providências de lado e aguardam aguardando as consequências, qualquer que sejam. Durante anos acreditou-se que o petróleo seria eterno e a única fonte segura de energia. Ninguém pensava em aquecimento global. A poluição provocada pelo diesel, pela gasolina e os demais derivados dos combustíveis fósseis era considerada normal. Por esse motivo, acreditava-se que era inútil investir em outras soluções energéticas. De repente, porém, inverteu-se a corrida. Todo mundo procura alternativas mais baratas e menos poluentes. Nesse quadro, é patético constatar quão poucas empresas realmente se anteciparam à tendência.
Na relação com os fornecedores é a mesma coisa. São poucos os que se preocupam não apenas com a qualidade das matérias-primas e dos insumos, mas também com o impacto que causam. Há sempre a desculpa de que cada um responde por seus atos e quem compra deve apenas pagar o preço, sem averiguar os vícios embutidos nos produtos. Se o fornecedor polui, destrói matas, emprega trabalho infantil, o problema é dele.
Tudo isso tem origem na falta de responsabilidade, que por sua vez está diretamente ligada à falta de amadurecimento. As empresas fazem o que bem entendem, pensam apenas no agora e deixam para os outros as conseqüências dos seus atos.. É como o exemplo do indivíduo que persiste em hábitos como consumo exagerado de álcool, sem atentar para o mal que causa a si à sua família e à sociedade. Quando ele sujeito desenvolver uma cirrose, por exemplo, perceberá os problemas que as pessoas à sua volta terão de enfrentar, que incluem despesas médicas e até falta do seu salário.
Nas empresas, a ausência de responsabilidade também se reflete no comportamento em relação aos colaboradores, muitas vezes marcado por um nível de pressão acima do aceitável. Acredita-se que essa é a melhor forma de obter resultados, mas não se percebe que, esse modo de agir pode produzir insatisfação e doenças. Questionadas, as organizações respondem sempre com o mesmo argumento: “É assim que funciona. Se não os apertarmos, os funcionários não produzem”. Recentemente, uma empresa automotiva teve nada menos de três casos de suicídio, todos eles na área de engenharia. O episódio foi revelado pela imprensa. Uma revista publicou a carta que um dos funcionários deixou para a família. Ele não conseguia corresponder às expectativas e ainda assim era cobrado de forma constante.
A imagem da empresa fica seriamente comprometida em situações como essas. Mas para muitas é necessário passar por uma experiência dolorosa antes de amadurecer.
Em muitos casos, somente dessa forma a organização percebe que suas relações com os colaboradores estão fora daquilo que ela imaginava ser o ideal. Queixas de depressão, insatisfação e estresse são comuns em ambientes de trabalho nos quais mudanças simples seriam suficientes para reverter a tendência.
Responsabilidade com o meio-ambiente, funcionários e sociedade – tudo isso até há algum tempo parecia ser um conjunto de atos dissociados do êxito empresarial. Uma preocupação inútil para agentes do capitalismo, que nessa condição deveriam tão somente almejar o lucro e a eficiência. Hoje, ao contrário, a responsabilidade é uma das expressões amadurecimento da organização. Esta se traduz pela conscientização de que não existem unidades estanques, cujos atos afetam apenas a si próprias. Todas fazem parte de uma realidade maior, e portanto erros cometidos num determinado ponto podem ter desdobramentos imprevisíveis. Autores modernos dizem que vivemos em uma aldeia global. A idéia por trás disso é exatamente a de ligação com o todo. Antes as pessoas davam de ombros em relação às empresas que sonegavam impostos e menosprezavam as obrigações legais, desde que elas tivessem produtos razoáveis a preços acessíveis. Hoje isso está mudando. Nos Estados Unidos, uma emenda constitucional equiparou as empresas aos seres humanos, ao estabelecer que elas também têm direitos e deveres.
Por outro lado, ter responsabilidade para com a comunidade não significa apenas ajudar ONGs. Muitas organizações fazem isso apenas para dar satisfação ao seu público, como os indivíduos que fazem caridade para aliviar a consciência. Os serviços de voluntariado e as contribuições a entidades filantrópicas são louváveis, sem dúvida, mas a melhor parcela de ajuda que as organizações podem dar vem de sua própria administração. Isto é, do resultado do seu amadurecimento, que por sua vez está ligado ao autoconhecimento.
De tudo o que vimos até aqui, é possível concluir que, assim como os seres humanos, as organizações, em determinado momento de suas vidas podem ter a necessidade de acompanhamento psicológico. Não apenas para ajudá-las a ser mais felizes, mas para que se tornem completas consigo mesmas e na relação com o todo. Essa busca de autoconhecimento inclui uma tentativa de melhoria, de resolução, resolvidas, de libertação de comportamentos neuróticos.
Referências
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SCHEIN, Edgar H. The corporate culture survival guide. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1999.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
*ÍCARO GUIMARÃES. Graduado em Administração de Empresas (PUC, São Paulo) com especialização pela ESPM- São Paulo. Gerente de Marketing da Ceratti. Membro do Fórum de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP-Business School São Paulo.
e-mail: icaroguimaraes@yahoo.com.br