Estratégias de preço em canais de distribuição: uma revisão teórica

Resumo

A correta fixação de preços e sua implementação ao longo dos canais de marketing tem influência direta nos demais componentes do composto de marketing: produto e promoção. Maximiza os investimentos e os esforços de comunicação feitos durante todo o ciclo de vida do produto e permite assim uma otimização do retorno sobre as vendas em cada etapa da cadeia de distribuição. Neste artigo são abordados os conceitos teóricos da estratégia de preços que impactam os canais de marketing e suas conseqüências para a empresa e seus clientes. Também são apontados os principais pontos a ser considerados na definição de uma estratégia de preço que inclua os canais de marketing em sua implementação.

Palavras-chave: canais de distribuição, composto de marketing, estratégia de preços, ciclo de vida do produto, retorno sobre investimentos.

ABSTRACT
The correct pricing and its implementation through the marketing channels has a direct influence on the other components of the marketing mix: product and promotion. It maximizes the investment and communication efforts made throughout the life cycle of the product, and thus allows an optimization of return on sales at each stage of the supply chain. This article examines the theoretical concepts of pricing strategy that impact marketing channels and their consequences for the company and its customers. The main points to be considered in defining a pricing strategy, which includes marketing channels in its implementation, are also indicated.
Keywords: distribution channels, marketing mix, price strategy, product life cycle, return on investments

Desde 1960, quando E. Jerome McCarthy pela primeira vez definiu o composto de marketing (ou marketing mix), acostumamo-nos a entender marketing a partir dos 4 ps: produto, preço, praça e promoção, e a guiar-nos por esse roteiro simples e mnemônico de aprendizagem e gestão.

Mesmo nessa abordagem, o preço é entendido a partir da equação formulada por McCarthy (1968, p. 499), que relaciona a precificação com o reconhecimento de um padrão de referência entres as partes (vendedor e comprador). Seu significado é tangibilizado mediante uma transação (financeira ou não): preço = alguma coisa

Essa “alguma coisa” pode ser um produto tangível em vários estágios de transformação (minério de ferro, barra de aço, parafuso), acompanhado ou não de serviços, com ou sem garantia, instalação ou embalagem. Tal produto pode ou não estar disponível para compra. No caso de ele estar disponível apenas para os membros de um canal, e não para os usuários finais, espera-se que os diferentes elos do canal tenham a chance de cobrir seus custos e realizar algum lucro no momento da sua venda.

Neste ponto cabe ressaltar a interligação entre os 4 Ps: falamos de um produto, que está disponível ou não (praça), que é conhecido por seus consumidores específicos (promoção) e avaliado mediante um conceito arbitrado entre as partes (preço). Nagle e Holden (2003, p. 243) reforçam ainda que o a fixação de preços jamais pode estar separada dos outros elementos do composto de marketing de uma empresa, uma vez que “o preço de um produto afeta a percepção que o mercado tem de seus atributos e dos atributos de outros produtos com que ele é vendido, a efetividade de sua propaganda e a atenção que ele recebe nos canais de distribuição.”

Em geral, as decisões sobre preços nas organizações estão muito mais ligadas a um processo reativo do que ao planejamento para a exploração de uma oportunidade. Cabe lembrar a máxima de que preço não tem nada a ver com custo. Custo é uma atividade da área contábil das empresas, que relaciona insumos, matérias-primas, gastos com serviços públicos (luz, água, telefone), mão-de-obra (direta e indireta), depreciação, amortização e outros custos fixos e variáveis, diretos e indiretos.

A estratégia de preços (ou pricing em inglês) relaciona o custo (apurado pela área contábil) com o mercado e desse relacionamento dinâmico entre clientes, concorrentes, novos entrantes, substitutos e fornecedores, nasce o apreçamento estratégico, o que resulta em definições lucrativas de preços. (Nagle e Holden, 2003, p. 1)

Essa relação entre o apreçamento (ou precificação) e as demais partes do composto de marketing permite que sejam definidos diferentes preços nos diferentes estágios do ciclo de vida de um produto. Há três fatores básicos que afetam de forma positiva ou negativa uma estratégia de preços: 1) os custos relevantes do produto; 2) a sensibilidade a preço do comprador; 3) o comportamento dos concorrentes.

Entender os custos relevantes do produto exige que o gestor do negócio desenvolva uma parceria com os responsáveis pela identificação e apropriação dos custos. O objetivo é entender de que forma esse conhecimento pode ser utilizado de forma estratégica na maximização do lucro em cada venda. E também definir de forma acurada o montante em que as vendas devem aumentar após um corte de preços, ou quanto elas precisam declinar após um aumento destes. Nos dois casos (redução ou aumento no preço), o conhecimento sobre a composição dos custos permite que o gestor tenha um repertório de possibilidades de apreçamento estratégico.

Assim como preço não tem nada a ver com custo, valor tampouco tem a ver com preço. Ouvimos diariamente expressões como “produto de valor agregado alto” como sinônimo de produto caro, o que na realidade é uma apropriação indevida do conceito de valor agregado. Todo conceito de valor passa pela percepção do cliente ou usuário. Valor agregado é aquele percebido pelo cliente como diferenciado. Mediante um exemplo banal, tomemos um dia de verão na praia, no qual dois clientes (que não se conhecem) desfrutam da areia, do mar e do guarda-sol.

Um deles – que chamaremos de cliente A – tem uma percepção bastante clara sobre o valor de referência (ou o preço) de uma lata de refrigerante. Por isso prefere trazer seu estoque de casa, pois não percebe como significativa a conveniência de comprar o produto na barraca ou quiosque pelo dobro do preço vendido no supermercado. Neste caso o valor agregado ao produto refrigerante seria a comodidade e a conveniência de ter o produto na hora certa, na temperatura certa e sem a necessidade de carregar uma embalagem térmica. Mas tal valor não é percebido pelo cliente A.

Já o cliente B prefere a opção ofertada pela barraca ou quiosque, e não se importa de pagar um valor premium por essa conveniência. Assim, existe a percepção de valor agregado ao produto, ainda que utilizemos como exemplo prosaicos refrigerantes na praia.

A chave para a definição do valor agregado e sua conseqüente percepção está na diferenciação. Michael Porter (1986, p. 49) define a diferenciação como a criação de algo que seja considerado único no âmbito de um determinado segmento econômico. Esse “algo único” pode abranger uma ou mais das seguintes formas: imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda e rede de distribuidores, entre outras. A diferenciação pode ser geradora de vantagem competitiva. Mas precisa ser constantemente monitorada e revista para ser duradoura, pois pode ser facilmente copiada pelos concorrentes.

Além da diferenciação, Porter (1986. p. 50) aponta como fonte de vantagem competitiva a liderança no custo total, que cria uma barreira de entrada a novos entrantes ou substitutos em função do menor custo conseguido pela otimização da produção e escala. Aponta também  a estratégia de abordagem, na qual a barreira de entrada é criada a partir da ocupação de um nicho ou segmento de mercado, o que satisfaz melhor às necessidades do mercado-alvo.

A liderança no custo total também suscita a percepção do valor agregado. Este, diferentemente da diferenciação, em que o valor agregado é o resultado de uma seqüência “custo -> preço -> preço + algo”, é caracterizado pela experiência ou promessa de baixo custo. Ou também por um atendimento mais efetivo e eficiente de um segmento específico do que a concorrência, que atua de forma mais ampla.

A partir das definições acima, passaremos a analisar o estabelecimento de preço dentro da estratégia de Marketing de uma empresa, e seus reflexos nos diferentes elos do canal de distribuição.

Para a introdução de novos produtos (aqui generalizados como produtos, serviços, causas e idéias), dois objetivos são comumente utilizados: a) conseguir que muitos membros do mercado-alvo experimentem o produto;  e (b) recuperar o mais rápido possível os custos de desenvolvimento. Nesse cenário de precificação pode-se utilizar um preço de penetração, relativamente mais baixo do que a concorrência, para estimular a experimentação ou um preço de desnatamento do mercado, como vistas à recuperação dos custos de desenvolvimento.

A abordagem de precificação para desnatamento do mercado é válida quando o produto tem um monopólio temporário e, na medida em que a concorrência ingressa no mercado, o preço é ajustado para baixo, o que cria uma barreira potencial de entrada aos concorrentes. (Churchill Jr. e Peter, 2000, p. 343).

Para produtos existentes deve-se levar em conta três fatores relativos às suas características: (a) perecibilidade, (b), diferenciação e (c) estágio do ciclo de vida. Os bens duráveis, como o nome indica, estão menos sujeitos aos efeitos da perecibilidade, embora alguns deles (como as geladeiras coloridas da década de 1970) estejam sujeitos aos efeitos da moda ou a tendências que acabam por aumentar sua perecibilidade. Dessa forma, cabe ao gestor definir o preço dos produtos perecíveis antes que estraguem (caso típico de frutas, verduras, legumes, iogurtes etc.), percam seu apelo (roupas de festa junina não são vendidas em outubro) ou, como no caso de serviços, não possam mais ser prestados. Um exemplo típico de perecibilidade em serviços é a venda de ingressos sobrantes para os shows da Broadway em Nova Iorque para os espetáculos daquele dia.

No caso da precificação baseada em diferenciação, voltamos ao conceito de percepção do valor agregado. Em tais situações – em que o consumidor percebe um diferencial competitivo e está disposto a pagar mais por ele – compete aos gestores obter vantagem em termos de lucro. A partir da análise do ciclo de vida de um produto – definida genericamente em fases denominadas como introdução, crescimento, maturidade e declínio –, compete ao gestor descobrir se na fase de introdução deve-se utilizar um apreçamento para penetração ou de desnatamento.

Na medida em que avança o ciclo de vida do produto, é provável que competidores se apresentem ao mercado. Esse fato força os preços para baixo para manter ou ampliar a participação de mercado, ou pode levar a um aumento de preços de modo a manter a percepção de diferenciação.

Na fase de maturidade existe a tendência de os preços baixarem para aquisição de clientes dos concorrentes, ou para ganhar novos mercados não identificados como alvo no lançamento do produto. Em geral, nessa fase do ciclo de vida os custos de desenvolvimento e lançamento já foram absorvidos e a empresa encontrou seu ponto ótimo na economia de escala. O desafio é manter os volumes atingidos.

No período de declínio de um produto, seja causado por substituição ou por uma nova tecnologia, o gestor pode reduzir ainda mais os preços para manter os volumes. Ou, ainda, desenvolver uma estratégia para servir a um nicho específico de mercado que apresente vendas menores porém lucro mais alto.

O que fica evidente é que o ciclo de vida de um produto define também a abordagem de precificação. E que tanto as abordagens para novos produtos ou produtos existentes se combinam, para acompanhar os desafios de volumes de venda e margem.

Como transformar estes conceitos teóricos em prática, considerando os distintos interesses e motivações de cada membro do canal? Cada um deles necessita de margens de lucro adequadas para cobrir seus custos e manter sua operação saudável e operante. Ao desenvolver estratégias de preço, compete ao fabricante analisar seus custos, o mercado-alvo, a concorrência e o canal. A partir daí deve desenvolver e promover estratégias de preço que estimulem a cooperação entre os membros do canal e minimizem os conflitos. (Rosenbloom, 2002. p. 295).

É necessário que o “capitão do canal” exerça o controle sobre as práticas de preços dos membros do canal sem coerção. Em alguns casos isso pode ser considerado ilegal ou mesmo uma violação da livre iniciativa. Ainda assim ele deve utilizar uma abordagem amigável, e deixar os membros do canal livres para decidir se desejam atender às políticas de preço do fabricante. Outro ponto importante é que as margens de cada membro do canal devem variar na proporção direta dos custos das funções que eles desempenham no canal. Por isso, seus preços necessitam estar alinhados aos cobrados por marcas ou produtos concorrentes compatíveis.

Existem ainda os problemas criados pelos mercados paralelos em relação às estratégias e políticas de preço do fabricante. Tais problemas levam à canibalização das margens e a ações tomadas de impulso que resolvem o problema no curto prazo. Mas geram uma desconfiança generalizada na política de preços e na constância das ações de longo prazo.

Para limitar o crescimento do mercado paralelo e fomentar canais maduros e saudáveis, as seguintes medidas podem ser adotadas: a) canais fortemente controlados dentro dos parâmetros legais e comercialmente aceitos; b) estratégias de distribuição seletiva (com membros definidos e políticas claras de ingresso ou saída do canal); c) e, por fim, o desenvolvimento de uma cultura que privilegie o nível de serviços por parte dos usuários finais ou consumidores

Referências

CHURCHILL JR., G. A., Peter, J. P. (2000). Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva.

MCCARTHY, E. J. (1968). Basic marketing: a managerial approach. Homewood, Il: Richard D. Irwin.

NAGLE, T. T., Holden, R. K. (2003). Estratégia e táticas de preço: um guia para decisões lucrativas. São Paulo: Prentice-Hall.

PORTER, M. E. (1986). Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus.

ROSENBLOOM, B. (2002). Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas.

*MARCELO GABRIEL.  Doutor em Educação, Ciência e Tecnologia (UNICAMP). Mestre em Administração de Empresas (UNIFECAP), MBA Executivo (IBMEC). Bacharel em História (USP). Professor da Business School São Paulo.

E-mail: prof.marcelogabriel@gmail.com

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