Carreira em “Y” e retenção de talentos – Reconhecer as diferenças entre especialistas e generalistas contribui para atração e retenção de talentos

RESUMO

O artigo aborda o conceito de Carreira em Y, sua origem, características e premissas. Trata-se de uma revisão bibliográfica do tema, sintetizando em um único texto os diferentes aspectos já publicados até o momento. Após apresentar as diferenças entre os perfis generalista e especialista, provoca-se uma discussão sobre a viabilidade desse modelo para diferentes naturezas de negócio e sua repercussão em relação à atração e retenção de talentos. Considera-se tanto a perspectiva das organizações quanto a dos indivíduos.

Palavras-chave: Carreira em Y, especialistas e generalistas, atração de talentos, retenção de talentos.

ABSTRACT

This article presents the Dual Career Ladder concept, its source, characteristics and premises. It consists of an academic review on the theme, synthesizing on a single text the different aspects related to Dual Career Ladder published so far. After presenting the differences between the generalist and the specialist profiles, there is a discussion on the viability of the Y Career concept towards different types of business and its effect on talent attraction and retention regarding the organizational as well as the professional points of view.

Keywords: Dual career ladder, specialists and generalists, people attraction, people retention.

CRENÇAS CULTURAIS

É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante, virou gerente”, “Quando eu for chefe, a vida será melhor”, “Ele é um profissional de sucesso, diretor na empresa XPTO”. Existe uma crença, especialmente na cultura brasileira, de que assumir posições de liderança corresponde a ter êxito e que posições sem escopo de gestão têm menor importância. Esse paradigma cai por terra quando mencionados nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio Varela, Peter Drucker, Pelé e Ayrton Senna. Além de referência em suas áreas de atuação e reconhecidos internacionalmente, eles partilham o fato de ter sua excelência alcançada por meio do desempenho de atividades onde não tinham responsabilidade formal de gestão de pessoas e resultados sistêmicos. Sua relevância vem de feitos individuais ou coletivos, nesse caso com atuação como parte de uma equipe.

DA CARREIRA EM LINHA À CARREIRA EM “Y”

Há não muito tempo existia no mundo corporativo um único percurso possível de carreira: a linear. Nesse formato, o profissional tem três possibilidades de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão. Com a evolução dos estudos relacionados a competências organizacionais e perfis profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são iguais (Drucker, 1999). Mesmo tendo nascido na mesma família, frequentado a mesma escola, tido os mesmos amigos, mesma vida acadêmica e profissão idêntica, diferenças existem. Por mais parecido que seja o percurso, a forma como cada um reage aos estímulos e experiências varia de uma pessoa para outra.

Casos em que “promoveu-se um grande profissional e ganhou-se um péssimo líder”surgem frequentemente nas conversas corporativas. Significaria isso simples incompetência do indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma questão binária, mas sim subjetiva, pois comprovar competência para determinada atividade não garante que se tenha o necessário para todas as demais. Situações como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações para o crescimento de pessoas com perfis muito técnicos (Noe, 2002). Como as pessoas diferem entre si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso, a energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho (Drucker, 1999).

Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de “Carreira em Y” (Figura 1), um sistema de promoção cujas ramificações representam evoluções hierárquicas paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e respectivos raios de atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o anterior (Goldner & Ritti, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como um plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam obrigatoriamente alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer hierarquicamente (Cesare & Thornton, 1993; Noe, 2002). Trata-se de uma forma de promover aqueles com formação e/ou habilidade técnica específica, mas sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão (Society of Human Resources Management, 2010).

FIGURA 1. Carreira em linha versus carreira em Y. A nomenclatura e a ordem de senioridade dos cargos variam conforme a política de cargos da empresa

 

PREMISSAS

Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um modelo de carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto os generalistas (Zanfardino, 2008), minimizando sentimentos de injustiça (Cesare & Thornton, 1993). Equidade é apalavra de ordem. Isso significa oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (Feuer, 1986), tomada de decisão (Buckleset al., 1984) e desenvolvimento (Michael-Roth, 1982) para ambos os caminhos.

Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (Feuer, 1986). Para tanto se faz vital que o eixo especialista não seja um depósito de profissionais fracassados, com histórico de entregas aquém do esperado (Michael-Roth, 1982; Buckleset al, 1984). Apesar das competências e perfil demandados para cada caminho diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa ser o mesmo (Zanfardino, 2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos e metas (Cesare & Thornton, 1993). Mais do que as palavras, o comportamento dos profissionais em posições chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agir como eles (Schein, 1985). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de equidade e faz cair em descrédito a carreira em Y (Zanfardino, 2008).

APLICABILIDADE

A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos e salários equivalente para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais (Zanfardino, 2008), ora por desconhecimento, ora pela falta de necessidade de tal estrutura devido à natureza do negócio. Assim como qualquer outra prática ou política de gestão, a existência de uma estrutura de carreira em Y só faz sentido quando compatível com o negócio.

A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com elevado componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Isso se dá por essas áreas demandarem elevado nível de treinamento e conhecimento técnico e prático, requererem inovações rápidas e constantes, além de credenciais e titulações comprobatórias pelo nível de risco muitas vezes envolvido (Louisiana Department of Stateof Civil Service – Fiester, 2010). No setor de construção civil, grandes construtoras necessitam de experts em projetos e cálculo estrutural. No ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada patologia quando possui em seu quadro os melhores médicos na disciplina. Não se trata de algo desejável, mas muitas vezes essa é a diferença entre a cura e a morte. Nos casos em que o especialista é fundamental para a essência do core business, a remuneração e o reconhecimento devem seguir a mesma lógica e ordem de grandeza dedicadas aos generalistas.

Observando o segmento de alimentação em restaurantes gourmet, o chef, o sommelier e o restauranteur são especialistas essenciais, devendo ser recompensados e reconhecidos como tal. Já em uma rede de restaurantes por quilo ou de comida universitária, os níveis de sofisticação, aprofundamento, acompanhamento de tendências, criatividade e antecipação ao mercado necessários são consideravelmente menores (assim como as margens para viabilização do negócio e disposição do consumidor do valor a pagar). Nesse caso a equivalência de remuneração e reconhecimento deixa de ser aderente ao negócio. Quando compatível com o negócio, a equidade deve ser buscada de modo corporativo, e não como forma de atender às demandas pontuais de um e outro indivíduo (o que indicaria uma gestão de cargos e salários pessoalizada, muitas vezes conflitante com o imperativo de imparcialidade no ambiente corporativo).

DIFERENÇAS DE PERFIL

Ser generalista não significa a ausência de uma área de atuação, mas uma atuação de gestão em sua área de especialidade. Do ponto de vista externo – do mercado –, todo generalista é também um especialista por dominar ao mesmo tempo práticas de gestão, nuances e particularidades do negócio (Mintzberg, 1973). Quando se fala em dois eixos (especialista e generalista), subentendem-se múltiplas trajetórias possíveis em cada um. No eixo técnico há tantas especialidades quanto cada negócio precisar: médicas, biológicas, químicas,de engenharia, de pesquisa, de pessoas, de logística, de mercado e assim por diante. O mesmo vale no eixo generalista, pois o gestor administra a multiplicidade em algum tipo de especialidade (por área, segmento de atuação, negócio e/ou indústria). Entretanto, internamente é preciso reconhecer as diferenças entre eles (Bailyn, 1980).

  Especialista Generalista
Foco Resultado do processo, melhoria específica, descoberta, solução de problemas, alta especialização. Resultado global.
Visão Específica – profundaSabe muito de alguma(s) área(s). Sistêmica – geralSabe um pouco de cada aspecto que envolve um negócio.
Perspectiva e conhecimento Micro (detalhes)Menor variedade de temas e maior profundidade. Elite do conhecimento. MacroMaior variedade de temas e menor profundidade.
Crescimento hierárquico A cada degrau expectativa de maior liberdade e autonomia na prática de sua especialidade, no direcionamento de seus projetos. A cada degrau expectativa de maior poder e influência. Liberdade e autonomia são vistos como recompensas pelo bom trabalho e não como obrigação.
Gestão De processos ou projetos. De pessoas, processos e projetos.
Compromisso (identificação) Compromisso com a área de especialidade. Compromisso com a organização.
Aprendizado Leva-se anos para dominar os aspectos técnicos. Treinados para pensar meticulosamente sobre a área de atuação, usando terminologias precisas e objetivas. Velocidade de evolução conceitual mais acelerada (devido a menor profundidade).Mudanças de área são mais frequentes e valorizadas – para se atingir a plena gestão sistêmica.
Simultaneidade e produtividade Acumula “especialidade”Mais produtivo quando atuando em uma iniciativa de cada vez. Mais produtivo coordenando múltiplos ativos.
Tomada de decisões Quando apresentado a evidências tangíveis e completas. Com base em evidências intangíveis e limitadas.
Fonte de motivação AprendizadoEnriquecimento do trabalho Avanço, progressoAmpliação de escopo

TABELA1. Baseada em Goldner and Ritti, 1967; Raelin, 1987; Cesare and Thornton, 1993; Wang 2008; Edelberg, 2008.

Apesar das particularidades, muitas estratégias de atração, motivação, desenvolvimento e retenção de talentos pecam por não distinguir essas duas populações (Cesare & Thornton, 1993). À medida que tais diferenças são reconhecidas, a empresa passa a ter subsídios conceituais e consistentes para aprimorar:

  • O próprio trabalho do especialista;
  • Os processos internos de alocação e avaliação das atividades técnicas;
  • As oportunidades de carreira e desenvolvimento aspiradas por especialistas (dado que para os generalistas isso tende a acontecer sistematicamente);
  • A forma financeira e não financeira de recompensar especialistas.

Quando isso não acontece os especialistas tendem a deixar a empresa, mesmo em áreas de elevado potencial e crescimento (Cesare & Thornton, 1993).

CONSEQUÊNCIAS DE MOVIMENTAÇÕES EQUIVOCADAS

O desconhecimento ou simples falta de reconhecimento das diferenças entre as duas populações leva profissionais altamente qualificados a ser contratados e promovidos com base apenas em suas competências técnicas para posições de supervisão ou gerencia, sem que recebam treinamento para tanto e muitas vezes sem desejo de assumir tal posição (Buckles et al, 1984). Movimentações mal sucedidas podem gerar diversos ônus para a empresa:

  • Carga adicional de trabalho – alguém precisa fazer o trabalho de que o contratado ou promovido não foi capaz.
  • Sub-produção – quando não há recursos disponíveis para executar as atividades que deixaram de ser feitas.
  • Investimentos perdidos (custo afundado) – valores gastos com recrutamento e seleção, investimento em integração (período em que o profissional é remunerado para aprender sem ser de fato produtivo).
  • Frustração – decepção por parte do time que acolheu o profissional.
  • Incômodo – desconforto por parte de outros especialistas convidados para o mesmo desafio. Pode surgir o receio de que há algum problema com o gestor da posição, equipe ou clientes.

Por outro lado, além da frustração individual o especialista se torna obsoleto. O tempo, esforço e energia dedicados à sua atualização como gestor provém do que seria investido para mantê-lo atualizado em seu campo de expertise. Assim, cria-se um gap entre o quanto ele está atualizado em sua expertise e o que o mercado demanda em termos de modernidade para que ele continue a ser do considerado uma referência na área (Buckles et al, 1984). Mesmo que se reconheça tratar-se de um fracasso do individuo como gestor, e lembrando-se que antes ele era um sucesso como especialista, uma marca invisível e inconsciente de “incapacidade” se forma aos olhos dos outros e da própria pessoa, limitando sua efetividade em seu campo de atuação.

Quando a empresa não tem uma estrutura salarial igualitária para ambos os vértices do Y, o fracasso de um especialista como gestor leva costumeiramente ao fim de seu contrato de trabalho. Isso ocorre porque usualmente inexiste na empresa qualquer posição com salário equivalente sem demandas de gestão, e na legislação brasileira não se pode demover alguém em termos remuneratórios. Em nome da boa gestão do pilar financeiro, aquele indivíduo se torna caro.

MUDANÇA DE EIXO

Investir em autoconhecimento pode ser classificado como moderno. Há 20 anos o tema não passava perto da lista de prioridades dos grandes executivos. Por ser recente e pela ausência de opção da Carreira Linear, assiste-se agora um movimento crescente de profissionais experientes com uma trajetória puramente generalista se autoconhecendo e se dando o direito de mudar para o eixo especialista.

Um caso interessante é o de uma líder de equipe com passagens por diversas multinacionais, excelentes resultados relacionados à retenção de clientes e qualidade dos processos entregues, mas rotatividade assustadora em sua equipe direta e volume de horas extra exorbitantes.Depois de uma conversa com o RH responsável, esse caso começou a ser aprofundado. Tratava-se de uma profissional brilhante, apaixonada pela empresa e pelo trabalho técnico, com profundo “conhecimento de causa”, mas à beira de um colapso nervoso. Ao ouvir sua equipe e entrevistar os demissionários como parte de uma avaliação para identificar o potencial da profissional, fica claro tratar-se de um caso clássico de excelente técnico em sofrimento por ocupar uma cadeira de gestão.

A mudança de posição foi conversada, explicada e argumentada com a protagonista diretamente envolvida, assim como seus gestores imediatos e mediatos, além de pessoas de sua equipe. A quebra de paradigmas internos da profissional influenciada pelas crenças sociais sobre a menos valia das posições sem gestão demandou tempo, muitas conversas e a intervenção de um terapeuta. Após dois meses em posição de especialista, lidando com pessoas de todas as áreas, com atribuições de altíssima complexidade, mas sem gestão de pessoas, os resultados superaram as expectativas e se mostraram excepcionais: aumento na auto satisfação, redução de stress e doenças relacionadas, melhoria no relacionamento interpessoal, redução do turnover na equipe anterior e das horas extra, mais qualidade e velocidade no atingimento de resultados relativos à nova função.

Além disso, esse caso funcionou como referência para outros profissionais desfazerem seus próprios mitos e buscarem mudanças de posição mais condizentes com seu perfil. Sem a existência do eixo especialista, relevante seria o desperdício em termos de turnover (perda de talentos que não aguentavam o estilo de um líder sem potencial para tal), subutilização de expertise, comprometimento de saúde e outros reflexos.

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer organização no momento competitivo atual. Reter talentos é fundamental para manutenção da vantagem competitiva de uma empresa (Cesare & Thornton, 1993). Não se trata apenas de uma demanda quantitativa por braços, mas também qualitativa por cérebros, uma vez que eles são a única vantagem competitiva realmente sustentável segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman. (Hoffman (2000): vantagem competitiva sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de criação de valor sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial e de forma que nenhum deles tenha habilidade de duplicar os benefícios de tal estratégia.) A atração e a retenção de talentos são o primeiro grande benefício da implantação de uma estrutura de carreira em Y.

A organização que oferece rumos específicos para técnicos e gestores com recompensas equivalentes tem grande vantagem no recrutamento (Meisel, 1977), desenvolvimento e motivação dos experts (Cesare & Thornton, 1993). Consequentemente o turnover indesejado é reduzido, uma vez que as oportunidades para profissionais seniores passam a ser maiores e melhores (Louisiana Department of State of Civil Service – Fiester, 2010). Com a opção da carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade, remuneração e tomada de decisão. Ao permitir que cada um opte por sua área de expertise, a carreira em Y elimina a pressão para criar “posições especiais” como forma de conceder aumento salarial de forma pessoalizada. E faz com que os especialistas enxerguem estímulos externos reais para continuar se aprimorando e desenvolvendo habilidades (Fiester, 2010), sem precisar sofrer em posições que demandam pouco de suas forças e muito de suas fraquezas.

Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer hierarquicamente fazendo aquilo que se gosta (e consequentemente onde se é destaque) apresenta-se como a grande vantagem de trabalhar em organizações com uma política efetiva de carreira em Y. Sendo a quantidade de energia disponível para o trabalho finita, fazer o que se gosta significa ganho de produtividade e satisfação para si próprio. Esperar que a empresa perceba isso e ofereça a seus profissionais a opção de diferentes rumos mostra-se uma atitude incoerente com a lógica de carreiras auto gerenciadas, com cada indivíduo agindo como protagonista de suas escolhas, objetivos e rumo profissional (Hall, 1996; Briscoeand Hall, 2006).

Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e comunicá-la às equipes, cabe a cada profissional, como protagonista de sua carreira, investir em autoconhecimento para conhecer suas forças e buscar empresas e trajetórias onde elas sejam relevantes. Segundo Drucker (1999), o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes. O que seria de Michael Phelps se ele quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Tornar-se-ia ele tão bem sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou ainda, se ele optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill Gates?

O QUE É PRECISO?

Partindo da teoria para a prática, os principais pontos requeridos para a criação de uma estrutura de carreira em Y são:

  • Definição de critérios para avaliação dos cargos de ambos os eixos e respectiva proficiência requerida para cada cargo;
  • Criação de descrição de cada cargo, incluindo as etapas necessárias para chegar até ele e seguir para o próximo;
  • Realização de pesquisa de mercado para comparar faixas de remuneração para cada nível (Fiester, 2010);
  • Fornecimento de mecanismos isentos de avaliação para correta identificação de perfil (especialista e generalista), permitindo que cada indivíduo compare seus interesses e competências com os daqueles que ocupam posições técnicas ou de gestão (Noe, 2002);
  • Garantia de equidade de remuneração total entre profissionais de mesmo nível independente do eixo especialista ou generalista (Fiester, 2010). Mesmo que o salário seja diferente, a somatória de salário fixo, benefícios e remuneração variável deve ser equivalente;
  • Comunicação intensa no lançamento da estrutura de carreira em Y. Comunicação recorrente ao longo de toda a estada dos indivíduos na empresa, facilitando seu autoplanejamento de carreira.Os profissionais devem ser informados sobre oportunidades de curto e longo prazo e seus requisitos, para ter um papel ativo em seu desenvolvimento de carreira (Michael-Roth, 1982).

Por que então é ainda incomum encontrar empresas com estruturas coerentes de carreira? À medida que o tema é mais difundido, discutido e conhecido, que os profissionais de RH tornam-se melhor qualificados, e que os gestores focam na gestão pelos pontos fortes, as empresas cujo negócio requer especialistas na mesma senioridade que generalistas passarão a tê-la. Trata-se de uma questão de tempo.

Enquanto poucas empresas tiverem um programa estruturado de carreira Y,aqueles que são grandes especialistas por natureza continuarão a optar pelo eixo generalista. A ausência de equidade remuneratória e reconhecimento torna a lei monetária o principal estímulo para escolha de um caminho em detrimento do outro. Trata-se de uma escolha baseada em retorno financeiro de curto prazo. No médio e longo prazo, alguém desempenhando algo “medianamente”, alcançará retornos e velocidade de ascensão cada vez menores.

À medida que a busca por autoconhecimento aumenta, a reflexão sobre passado, presente e futuro deixam de ser tabu e passam a ser obrigação de executivos bem resolvidos, o questionamento sobre que caminho seguir envolve mais do que só aspectos financeiros. Nesse momento, empresas que não têm a opção Y, perdem atratividade para potenciais candidatos e capacidade de retenção de seus atuais talentos.

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*MARIA CANDIDA DELLA LIBERA. Professora da Business School São Paulo. Mestre em Administração pelo COPPEAD-UFRJ e extensão na RSM Erasmus University (Holanda).
E-mail: maria.azevedo@prof.bsp.edu.br