RESUMO
Este artigo é uma descrição e uma análise do que aconteceu em termos de eficácia organizacional deficiente, em um caso em que alguns pressupostos e atitudes equivocados levaram a comportamentos agressivos e autoritários por parte de um cliente, diretores e funcionários de uma grande corporação da área financeira.
Keywords. Organizações, cultura organizacional, autoritarismo, conflitos, estresse corporativo.
ABSTRACT
This article is a description and an analysis of what happened in terms of impaired organizational effectiveness in a case in which some wrong attitudes and assumptions have lead to an aggressive and authoritarian behavior in a client, directors, and employees of a great corporation in the financial area.
Keywords. Organizations, organizational culture, authoritarianism, conflicts, corporate stress.
Quando falamos em liderança, não há como não pensar também no exercício da comunicação e em como esta é impactada pela cultura organizacional. Neste artigo avaliaremos uma situação ocorrida em um grande banco brasileiro na cidade de São Paulo. Trata-se de evento comum no dia a dia das organizações: os lideres não percebem ou até estimulam dificuldades nos relacionamentos entre áreas, muitas vezes sem se dar conta disso. O problema foi originado na interação entre as áreas operacional e comercial desse banco.
Sabemos que as culturas organizacionais têm efeitos sobre os estilos de liderança. Binney et al (2005) acreditam que o exercício da liderança deve levar em conta o contexto do ambiente de trabalho, uma vez que todos os líderes são dependentes do negócio e do contexto organizacional. A conscientização do impacto da comunicação nas pessoas e nos resultados ajuda no auto-controle individual para tomadas de decisões mais eficazes. No caso em questão a empresa pertence ao setor financeiro e suas práticas são baseadas na meritocracia: estimula a competição predatória entre áreas que têm metas e objetivos individuais e corporativos, como acontece em toda empresa.
A ânsia individualista por vitória e a busca de méritos que são premiados e fortalecidos pela cultura organizacional (Albrecht, 2006), dificulta a parceria entre áreas para a realização de objetivos comuns. Além disso, gera constantes conflitos internos e assim se perde o foco da totalidade da organização. Nesses casos a ética é fragilizada diante do contexto meritocrático.
O fato em análise neste artigo foi relatado por um cliente amigo de diretores desse banco. Um cliente fez uma solicitação à área comercial e pediu urgência na ação, pois se tratava de uma operação internacional. A exceção foi concedida de imediato em desrespeito aos processos estabelecidos. A operação envolveria bancos no exterior e havia necessidade de resposta mesmo dia. O cliente exigiu que o contrato estivesse em seu e-mail na manhã seguinte. Além disso, informou que caso isso não ocorresse até as 10 horas ligaria para a diretoria do banco e marcaria um almoço com a presidência para reclamar, indicando o nome de cada um dos funcionários envolvidos no processo.
Diante dessa pressão seria difícil para os profissionais envolvidos agir com ponderação e pensar na melhor estratégia para ambos os lados. Nesse tipo de situação a adrenalina tem o seu nível elevado, o que dificulta o discernimento para identificar que idéias são inadequadas ou corretas para as tomadas de decisão (Gardner, 2005). Por isso há necessidade de parar por um instante para que os impactos e os processos sejam apreciados com ponderação e decisões conscientes sejam tomadas.
A área comercial entrou em contato com a operacional e pediu urgência na preparação e emissão do contrato. Esse tipo de comportamento sempre se repetia e o resultado foi a banalização dos pedidos de urgência. Por isso área operacional não deu muita atenção à solicitação.
Na manhã seguinte o contrato não havia sido enviado ao cliente e este ligou aos gritos para o gestor da conta, dizendo que caso o documento não seguisse imediatamente para o seu e-mail faria a primeira ligação para resolver o problema. Ou seja, ligaria para a diretoria do banco. A ameaça se concretizou. Por volta de 30 minutos mais tarde o cliente ligou para um dos diretores, que logo deu início ao processo de comando: exigiu de um dos gestores da área comercial que o problema fosse resolvido de qualquer maneira. Note-se aqui a ação e reação sem a devida reflexão diante de uma comunicação interna.
Recordando os ensinamentos de Cohen e Bradford (2005), se houvesse geração de confiança por parte dos lideres, impactando em cascata as equipes por meio de uma influência que inspirasse a cooperação entre elas, o exercício da liderança traria benefícios às pessoas e aos negócios:
- A comunicação seria mais completa e todos estariam mais dispostos a entender necessidades de cada um.
- Os interlocutores se sentiriam mais à vontade para acreditar e deixar-se influenciar.
A partir do comando do diretor as ações não foram mais racionais. Começou uma corrida desenfreada entre os profissionais envolvidos, na qual a equipe operacional atropelava quem via à sua frente e os profissionais da área comercial agiam com as emoções fora de controle por causa da pressão da alta direção e dos gritos do cliente. O documento solicitado pelo cliente chegou às suas mãos no horário exigido, mas em um clima de estresse intenso, raiva e medo, o que intoxicou o ambiente organizacional e fez com que a confiança entre os funcionários ficasse ainda mais abalada.
Nesse caso a comunicação determinada por uma cultura que incita o favoritismo foi falha desde o início. Todos erraram a partir do momento em que foi preciso comunicar a solicitação, o que gerou uma tensão generalizada.
Schein (1997) e Brown (1998), definem cultura organizacional como “pressupostos e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização” que operam inconscientemente e, assim, influenciam as tomadas de decisão. Dessa forma as equipes e as pessoas respondem e se comportam de acordo com o que percebem da cultura.
Neste estudo de caso, os impactos desse tipo de influência foram observados por meio do tipo de comunicação determinado pelo comportamento de um cliente. Este presumiu ter o poder concedido pelo tipo de relacionamento que a cultura organizacional permitia com a direção da empresa. Dado o ambiente de meritocracia a gerente comercial, apreensiva com a maneira de falar do cliente, disse que poderia atender a solicitação mesmo depois de ter sido informada pela equipe que faz a intermediação entre o comercial e o operacional que não era possível atendê-lo naquele prazo.
A ansiedade e o medo gerados pela pressão, impediram que essa gestora ouvisse de modo eficaz. Se ela tivesse usado a técnica do “zoom”, analisando o pedido do cliente em todos os aspectos, do ponto de vista dele e do ângulo do banco, provavelmente teria encontrado uma postura mais assertiva. Esta faria com que o cliente se sentisse acolhido e importante. Ao mesmo tempo, essa funcionária administraria internamente os processos, informaria a direção e geraria feedback ao solicitante até que ele fosse atendido. O tempo de atendimento provavelmente teria sido o mesmo, mas sem os atropelos vivenciados por uma equipe impactada por um estilo de liderança autocrática que dificulta um fluxo de comunicação interna confiável e uma visão integradora. Com a comunicação bloqueada pela pressão irracional, o banco acabou cobrando por essa operação internacional USD 20 mil menos do que deveria ter cobrado.
Pela banalização do “urgente”, e pelo estereótipo criado pela área operacional em relação à equipe comercial, não foi levada em consideração a solicitação de pressa. O cliente, por sua vez, também foi conduzido por hábitos que refletem uma cultura de protecionismo e individualismo. Por não entender os processos internos, e convicto de que o banco deveria atendê-lo a qualquer custo,em vez de expressar a sua necessidade real ligou agressivamente para os envolvidos, imaginando que essa era única forma de se fazer ouvir. A direção do banco também se equivocou. Em vez de conversar internamente com os envolvidos, entender o conflito e as condições reais de cada área, exigiu a solução imediata do problema.
Esse caso exemplifica a complexidade de uma organização na qual a cultura está diretamente ligada ao estilo de liderança e este à comunicação interna, a qual por sua vez se reflete nas comunicações com o mercado. Tudo isso mostra que em uma empresa a desorganização muitas vezes ocorre por falta de simples revisões comportamentais. Nesse banco os processos internos foram ignorados, o que gerou conflito em um ambiente onde as pessoas deveriam estar alinhadas para que os objetivos individuais e corporativos fossem cumpridos de maneira integrada.
As empresas rigidamente hierarquizadas precisam ensinar seus líderes a exercitar o poder de forma efetiva e ética, de modo que os funcionários possam compartilhar sinergicamente as decisões e os processos. Ou seja, os gestores devem estar próximos do mercado e de suas equipes, conhecer os processos internos, saber ouvir e considerar os limites e opiniões dos funcionários para entender o micro e o macro. Dessa maneira serão observadas as diretrizes de longo prazo; o escopo de atividades; as vantagens sobre a concorrência; o ajuste estratégico com o ambiente de negócios e, por fim, os recursos, competências, valores e expectativas daqueles que detém o poder. (Johnson et al, 2008).
Dessa forma proporciona-se um ambiente de trabalho mais agradável e se conseguem resultados melhores e feedback constante tanto por parte dos gestores quanto de seus funcionários, de modo que a gestão e seus processos possam ser aprimorados.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, K., Inteligência social – a nova ciência do sucesso, SP, MBooks, 2006
BINNEY, G., WILKE, G., WWILLIAMS, C., Living leadership – a practical guide for ordinary heroes. UK: Pearson Education, 2005
BROWN, A. Organizational culture. FT/Prentice Hall, 1998.
COHEN, C.R. & BRADFORD, D.L., Influence without authority. New Jersey: John Wiley & Sons, 2005.
GARDNER, H., Mentes que mudam. São Paulo: ArtMed, 2005
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1997, p. 6.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Exploring corporate strategy. UK: Pearson Education, 2008.
*DENISE MANFREDI. Professora da Business School São Paulo. Mediadora Corporativa pela PUC-SP, e pelo Mediation Training International Institute, Universidade de Berkeley (EUA).
E-mail: denise.manfredi@prof.bsp.edu.br
**REBECA RIQUELME é ex-aluna da Business School São Paulo (MBA em Gerência e Administração, Classe 5).
E-mail: riquelme.rebeca@gmail.com
***FERNANDA CAMPOS PALMEIRA é ex-aluna da Business School São Paulo (MBA em Gerência e Administração, Classe 5).
E-mail: fernanda.palmeira@bsp.edu.br