Resumo
O objetivo deste trabalho é apresentar o modo como o grupo peruano Ajegroup aproveitou uma oportunidade de mercado e criou um império no mercado internacional de refrigerantes de baixo preço, conquistando um market-share expressivo em meio a grandes competidores como Coca-Cola e Pepsi. Por meio da descrição cronológica do empreendimento, é feita uma análise paralela utilizando alguns conceitos da Gestão da Complexidade e ferramentas de Planejamento Estratégico. Como a disposição do Ajegroup em instalar fábricas no Brasil é de domínio público, a análise inclui uma avaliação do mercado brasileiro de refrigerantes de baixo preço.
Palavras-chave: Gestão da complexidade, gestão estratégica, visão periférica.
Abstract
The objective of this paper is to present how the Peruvian group Ajegroup took a market opportunity and created an empire in the international market of low-price soft drinks gaining a significant market share to huge competitors like Coca-Cola and Pepsi. Through the chronological description of the enterprise, a parallel analysis is made using some concepts of Complexity Management and tools from Strategic Planning. Since the project of Ajegroup to install plants in Brazil is in the public domain, the analysis includes an assessment of the Brazilian low price soft drinks.
Keywords: Complexity management, strategic management, peripheral vision.
Introdução
Este artigo surgiu de uma discussão entre os membros do Grupo de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP – Business School São Paulo, em outubro de 2009. O grupo estava à procura de uma empresa que pudesse ser usada como exemplo de emergência de um “Cisne Negro” (ou seja, um evento inesperado de grandes proporções) em um mercado específico (Taleb, 2008). Isso significa que deveria ser uma empresa que tivesse surgido sem ser notada pelo mercado ou pela concorrência. Nessa época, a área acadêmica da Escuela de Postgrado da Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC, pediu ao professor Humberto Mariotti, diretor de Pesquisa e Publicações da BSP e coordenador do Grupo de Estudos de Gestão da Complexidade, para preparar material sobre uma empresa Peruana partindo de um artigo do escritor peruano Mário Vargas Llosa, “Los Añaños”, publicada no jornal espanhol em El País em novembro de 2003 (Llosa, 2009). Assim que o grupo começou a estudar a história da família Añaño, percebeu-se que seu empreendimento se encaixava no que vinha sendo procurado, ou seja, um exemplo de “Cisne Negro”.
Pela proposta do presente trabalho, os temas sobre Gestão da Complexidade e Planejamento Estratégico são abordados apenas nos aspectos estudados no caso do Ajegroup. A metodologia utilizada foi tipicamente de pesquisa em fontes secundárias, literatura especializada e notas do material do Grupo de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP. As avaliações e hipóteses apresentadas neste trabalho abrangem apenas os pontos convergentes das disciplinas citadas.
Tais disciplinas são utilizadas como suporte em várias partes deste trabalho, apoiando o objetivo final de mostrar como a técnica da visão periférica pode ser utilizada pelo mercado para entender, e até mesmo antecipar, o surgimento de cenários totalmente novos para a arena do mercado de refrigerantes de baixo preço.
O Ajegroup e sua história
O Ajegroup nasceu como iniciativa familiar no interior do Peru, na cidade de Ayacucho. No final dos anos 80, o grupo terrorista Sendero Luminoso atacava constantemente os caminhões que transportavam mercadorias para as pequenas cidades e roubavam tudo, incluindo os carregamentos de refrigerantes. Com a escassez de refrigerantes nos mercados do interior, a família Añaño viu a oportunidade de iniciar um novo negócio. O casal tinha dois filhos, um engenheiro agrônomo e o outro químico. Juntos desenvolveram um xarope de refrigerante, tomaram um empréstimo usando sua própria casa como garantia, e começaram a engarrafar o refrigerante no quintal de casa, usando garrafas usadas de cerveja e rótulos feitos a mão. Os refrigerantes da família Añaño rapidamente se transformaram em um sucesso.
Baseando-se na aposta inicial (ver figuras 1 e 2), os irmãos decidiram expandir o negócio para outras cidades. Abriram uma segunda fábrica em Huancayo, em 1991, e uma terceira em Bagua, em 1993. A primeira planta na costa do Pacífico foi construída em 1994 em Sullana, perto da fronteira norte do país, de onde os refrigerantes começaram a ser exportados para o Equador.
Nessa época, o nome da empresa já havia sido alterado para Indústria Añaños. Em 1997, começou a venda direta em Lima, capital do Peru, em competição cabeça com a concorrente Inca Kola e com os grandes participantes do mercado. O primeiro passo fora do Peru foi a construção, em 1999, de uma fábrica na Venezuela. Em 2001, foi construída uma fábrica no Equador e finalmente, em 2003, uma nova fábrica no mercado mexicano – sua aspiração maior. Em 2004, os Añaños foram para Costa Rica. Em 2006 o alvo foi o mercado do Oriente, com uma fábrica na Tailândia. Em 2010, pretendem abrir uma fábrica no Brasil, perto de Salvador, capital do estado da Bahia.
Figura1–Expansão de mercado do Ajegroup - Fonte: desenvolvido pelo autor
Figura2 – Evolução da Produção – Ajegroup - Fonte: desenvolvido pelo autor
O sucesso do Ajegroup deriva de uma série de fatores (ver Figura 3). A ameaça às indústrias Cola tradicionais (as contínuas emboscadas terroristas), abriu uma oportunidade para a família Añaño de iniciar seu negócio sem um concorrente forte. Como a qualidade de seus produtos era maior do que a da concorrência local de manufatura caseira, os Añaños poderiam crescer sem ser perturbados durante um período longo, o suficiente para enfrentar o mercado das grandes empresas.
A popularidade de seu principal produto, a Kola-Real, não foi corretamente interpretada como um risco para os principais concorrentes locais, como a Inca-Kola, e o foi muito menos pelas grandes indústrias como Coca-Cola e Pepsi. Quando a expansão da indústria Añaño atingiu uma velocidade significativa, em 1999, a associação Inca Kola-Coca-Cola foi tardia e insuficiente para enfrentar o novo concorrente. A estratégia de preço baixo e rede de distribuição terceirizada simplesmente não pode ser copiada.
Figura3–Mapa conceitual da expansão do Ajegroup - Fonte: desenvolvido pelo autor
Modelo de negócio
O modelo de negócio do Ajegroup manteve-se inalterado desde os primeiros dias em Ayacucho: mercado-alvo de baixa renda, estratégia de baixo custo e recursos de distribuição proporcionados por terceiros. Esses fatores inovadores de sucesso são aplicáveis a outros mercados. Cada um dos fatores de sucesso do Ajegroup, se analisados isoladamente, pode ser encontrado nas práticas de seus concorrentes. Mas todas essas práticas juntas deram ao grupo a velocidade necessária para expandir o seu negócio rapidamente.
O baixo preço é conseqüência dos seguintes fatores (ver a curva de valor na Figura 4):
- Não-pagamento de royalties, já que o Ajegroup detém a fórmula do xarope.
- Baixo custo de produção devido às garrafas maiores, o que implica grande escala e baixo custo por litro.
- Financiamento de baixo custo. O Ajegroup financia os seus investimentos com recursos próprios e dos fornecedores.
- Distribuição e rede de vendas terceirizados. Desde o início, a estratégia da família Añaño foi delegar o transporte e as vendas a representantes e autônomos. Os entregadores são responsáveis pela venda e cobrança. Historicamente, isso ocorreu devido à alta disponibilidade dos proprietários individuais de frotas no Peru, após a liberação da importação de caminhões usados como uma manobra do governo para que o país pudesse reduzir sua taxa de desemprego. No início da produção da Kola Real, essa estratégia funcionou perfeitamente e, mais tarde, provou ser aplicável ao restante da América Latina. Para facilitar a distribuição, as novas plantas são construídas em terrenos mais baratos, porém perto o suficiente das grandes cidades e rodovias.
- Marketing de baixo custo. A família Añaño é conhecida como geralmente avessa à auto-promoção, e essa característica serviu de modelo para o Ajegroup. O orçamento de marketing do Ajegroup é muito inferior ao da concorrência. Por conseguinte, também a qualidade dos anúncios, normalmente criados por amadores free-lancer, é menor do que o da concorrência.
A principal característica do modelo de Ajegroup de negócio é repassar qualquer redução de custos ao produto final. Essa redução na margem de lucro normalmente resulta em um grande volume de vendas, que paga no final, a redução do preço.
Por meio da Matriz de Avaliação Valor (Kim, 2005), é possível compreender a posição do Ajegroup em relação aos concorrentes, como se vê no diagrama a seguir (Figura 4):
Figura4 – Curva de valor do Ajegroup - Fonte: desenvolvido pelo autor
Expansão atual: o Brasil
No Brasil, o mercado sempre foi um alvo potencial e declarado pela família Añaño. Em julho de 2009, o presidente do Ajegroup, Jorge Rolando Añaños Jeri, visitou a Bahia para assinar uma carta de opção com o Secretário de Desenvolvimento Industrial e Comercial do Estado. A carta permite a criação de uma nova fábrica na cidade de Camaçari. No Brasil, o Ajegroup será conhecido como Indústria de Bebidas São Miguel, e é provável que seu mercado-alvo que seja a região nordeste do país e o norte do Estado de Minas Gerais.
O mercado brasileiro: características
Figura5 – Regiões do Brasil - Fonte: ABIR – Panorama do Setor
Nessa área do Brasil, nordeste do país e o norte do estado de Minas Gerais, o poder aquisitivo da população é menor do que nas regiões sul e sudeste. A estratégia provavelmente se manterá: ganhar uma fatia de mercado com preços inferiores aos dos concorrentes. O mercado atual está dividido pelas marcas líderes, como a Coca-Cola e Pepsi, que estão posicionadas nas classes superiores, e as marcas “B”, que têm as classes mais baixas como mercado cativo.
Tabela1 – Classes sociais brasileiras Notas: - Fonte: http://www.target.com, Acessado em 04 Nov 2009.
Em 1994, a economia brasileira se estabilizou. Até então, devido à população de baixo poder aquisitivo, os refrigerantes eram considerados supérfluos. Em 1994, o mercado brasileiro de refrigerantes teve um grande crescimento: 41,93%. A economia estável permitiu o aparecimento de pequenos fabricantes, que vendiam seus produtos a preços baixos, competindo regionalmente com os principais fabricantes. Outro fator de crescimento foram as garrafas PET, que reduziram muito os custos de produção, propiciaram o aumento de produção em escala e eliminaram os custos anteriores com logística de devolução das embalagens não-descartáveis.
Estima-se que existam atualmente cerca de 3.500 marcas diferentes de refrigerantes no Brasil, distribuídas em cerca de um milhão de pontos de venda. No entanto, segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e Bebidas Não-Alcoólicas (ABIR), o setor de refrigerantes e bebidas não-alcoólicas é composto por 835 fabricantes de refrigerantes, 512 fabricantes de sucos, 238 fabricantes de outras bebidas não-alcoólicas (chá, isotônicos, energéticos, água de coco, etc.), e 505 engarrafadores de água. A maior parte desses fabricantes se concentra na regiões sudeste e sul do país, especialmente no estado de São Paulo.
Os refrigerantes de baixo preço são conhecidos no Brasil como tubaínas. Essa designação se refere ao sabor adocicado do refrigerante, desenvolvido em 1940 pela indústria Ferráspari no interior do estado de São Paulo. O proprietário da marca, em um esforço para popularizá-la, permitiu que os concorrentes usassem o sufixo em seus produtos. Assim, as bebidas populares, suaves, muito doces, com menores preços e de marcas regionais, são genericamente conhecidas como tubaínas. No entanto, não se deve confundir a produção de tubaínas, que é regulada pelo governo, com produtos chamados no Brasil de talibãs, geralmente ilegais ou de produção pirata e preços ainda mais baixos do que o das tubaínas – mas com qualidade inferior.
Segundo a ABIR, a segmentação social de refrigerantes no Brasil demonstra que as classes com maior poder aquisitivo são os principais consumidores. As Classes C e D formam a parte mediana da pirâmide e representam uma fatia significativa. São vistas pela indústria como a fatia mais promissora para o aumento das vendas, já que não existe o compromisso de lealdade de marca. Na classe mais baixa (E), o consumo de refrigerantes é pequeno e as tubaínas e talibãs prevalecem.
Tabela2 – Consumo de refrigerantes. - Fonte: (Campos, 2004).
O mercado brasileiro em 2007
Segundo a ABIR, em 2007 o mercado teve um crescimento global de 5,5%, apoiado pelo lançamento de novos produtos pelas marcas líderes: a Coca-Cola, com gaseificadas e águas aromatizadas, e a Pepsi com o H2OH!. Porém, no mesmo período, as marcas “B” tiveram uma redução no market-share. A percepção negativa do mercado, relacionada com a saúde, em relação aos refrigerantes em geral, foi enfatizada.
Em 2007, o mercado estava dividido nas seguintes partes: Coca-Cola, com 55%, o Guaraná da InBev, com 16%, a Pepsi, com 6%. As marcas “B” perderam uma fatia significativa, devido a iniciativas agressivas da Pepsi e da Coca-Cola.
Quanto à distribuição, em 2007 as lojas tradicionais de varejo, em seu conjunto, distribuíram a maior quantidade de refrigerantes, embora as mercearias de pequeno e médio porte tenham conquistado espaço nos estados de São Paulo, Distrito Federal e Minas Gerais. O consumo interno cresceu, impulsionado pela melhor situação econômica das classes média e baixa. A região sul do Brasil foi responsável por 22% do consumo nacional, o interior de São Paulo deteve 18%, enquanto Minas Gerais, Espírito Santo e o interior do Rio de Janeiro, em conjunto, detiveram 18% do mercado.
No que se refere às embalagens, as PET não-retornáveis lideraram com 77% do volume, apesar de ter perdido mercado para as garrafas de vidro retornáveis, que detêm 12% do mercado total. As embalagens de alumínio tiveram uma modesta recuperação..
De acordo com a ABIR, os insumos para a fabricação de refrigerantes incluem água, açúcar, suco de frutas, extrato de guaraná, acidulantes, ácido cítrico, concentrados de frutas, xarope, compostos de extratos vegetais, corantes, etc. A fabricação de refrigerantes também requer o uso de dióxido de carbono, máquinas e equipamentos. Devido à expansão do mercado de refrigerantes, as máquinas e equipamentos tiveram um aumento significativo, na condição de investimento estrangeiro no país. As embalagens também são consideradas vitais, e nesse particular a indústria de refrigerantes destaca o crescimento das PET. Uma curiosidade sobre a indústria de refrigerantes é o valor crítico da água. Uma boa água é tão importante que se tornou referência para a seleção do local de fabricação, e tubulações especialmente concebidas a transportam desde a fonte até o mais próximo possível da planta.
As indústrias de refrigerantes se caracterizam pelo grande número de fornecedores, e há concorrência em todos os níveis da cadeia de produção. Segundo a ABIR, os principais fornecedores incluem empresas como a Copersucar e a Nova América para o açúcar; Cutrale e Citrosuco, para o suco de laranja; KHS e Krones para máquinas e equipamentos e Alcoa para tampas de metal e latas de alumínio
Segundo a ABIR, a concessão de franquias em geral acontece por áreas geográficas. Os franqueados têm o direito exclusivo de abastecer o mercado de refrigerantes de acordo com o tipo de negociação nas áreas da instalação, e não estão autorizados a distribuir outras marcas; os franqueados podem vender sua própria produção, desde que com sabores diferentes dos do fabricante. O fabricante vende o concentrado de refrigerante para o engarrafadora, ou empresas franqueadas, que adicionam água gaseificada, embalam e distribuem a mistura. O fabricante também oferece treinamento, consultoria e controle de qualidade para as unidades franqueadas e cobram custos de publicidade. Segundo a ABIR, as grandes empresas do segmento usam o modelo de franchising para permear o processo de distribuição e controlar o mercado. Esse método permitiu que as grandes empresas dominassem o mercado em algumas regiões.
A distribuição é uma das questões mais importantes para o sucesso de uma empresa de refrigerantes no Brasil. Atualmente, a velocidade e a agilidade de entrega tornarem-se fatores-chave, pois há um grande número de pontos de venda que operam com baixos estoques. O distribuidor deve ser aprovado pelas empresas de refrigerantes, e só podem distribuir outras marcas com autorização especial. A localização estratégica das plantas de engarrafamento e distribuição permite que as empresas rapidamente sirvam os mercados regionais. A distribuição de refrigerantes é realizada principalmente por caminhões, o que também representa uma espécie de propaganda de marca, por meio dos logotipos e anúncios pintados nesses veículos. As marcas “B” distribuem refrigerantes nos seus mercados regionais usando veículos próprios, ou de transportadoras (que não vendem apenas refrigerantes) ou então por meio das redes de atacado.
Os contratos contínuos com motoristas autônomos podem, pela legislação brasileira, configurar uma relação de vínculo empregatício, sujeita a processos trabalhistas. Porém, é permitido que os autônomos se organizem em cooperativas de trabalho e em sindicatos para proteger seus interesses.
No Brasil, há uma enorme variedade de canais de venda de refrigerantes, que vão desde estabelecimentos de atacado e varejo, até milhares de vendedores autônomos que fazem parte da economia informal e, portanto, são difíceis de quantificar. Os relatórios da ABIR referem-se a cerca de um milhão de pontos de venda no Brasil. No varejo, a venda de refrigerantes que ocorre por meio de restaurantes, cadeias de fast food, supermercados, mercearias, lojas de conveniência, bares, padarias, postos de gasolina, quiosques de shopping, e vending machines. Entre esses, os supermercados são os principais canais para a venda de refrigerantes.
Segundo a ABIR, os principais desafios para o mercado de refrigerantes e as não-alcoólicas é aumentar os níveis de formalidade fiscal da indústria considerada em sua totalidade, o que permitiria mais igualdade na competição, com efeitos positivos sobre a qualidade dos produtos, condições de saúde e um melhor serviço para o consumidor final. Outro desafio é reduzir a carga fiscal – o chamado internamente “custo Brasil”, que dificulta o desenvolvimento e o crescimento da atividade econômica.
Análise SWOT da indústria de refrigerantes no Brasil
Forças
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Fraquezas
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Oportunidades
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Ameaças
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Conclusão
Este trabalho descreve a trajetória do Ajegroup desde o seu nascimento até os dias de hoje e sua expansão internacional. Por meio de fontes secundárias e material do Grupo de Estudos de Gestão da Complexidade da Business School São Paulo, estudou-se a origem do sucesso do Ajegroup. Mediante a análise do modelo de negócios sob o ponto de vista da teoria da Estratégia do Oceano Azul e exercícios com Mapas Conceituais, a estratégia do Ajegroup foi analisada. Como o Brasil é a provável” bola da vez” nos planos de expansão desse grupo empresarial, os números do mercado de refrigerantes foram apresentados, com base em fontes acadêmicas e comerciais, e sintetizados em uma tabela SWOT.
Mediante uma estratégia definida para a conquista e manutenção dos mercados dos países vizinhos, o Ajegroup mantém uma administração centralizada e mostra uma alta velocidade de entrada nesses mercados, com forte impacto sobre os concorrentes regionais. Na Tailândia, porém, o grupo teve de mudar um pouco a sua estratégia, devido à preferência local por garrafas menores.
Várias questões podem ser trazidas à tona quando falamos do Brasil. Apesar das semelhanças no mercado-alvo do Ajegroup, o Brasil tem algumas barreiras naturais com relação a certos aspectos da estratégia Ajegroup. Entre elas estão os altos custos para iniciar e manter um negócio devidos aos impostos, custos ocultos e despesas indiretas, como os custos trabalhistas e os gastos com a máquina burocrática lateral (o já mencionado “custo Brasil”). Será que o Ajegroup conseguirá usar motoristas autônomos no Brasil, enfrentando os sindicatos? O corporativismo nacional atravessa uma fase muito estável, o que pode ser uma barreira a mais. Por outro lado, as fábricas de tubaínas e talibãs estão protegidas pela informalidade.
O conceito de Visão Periférica (isto é, a identificação das oportunidades e ameaças existentes fora do foco temporal e especial de uma determinada indústria) não foi utilizado pelos concorrentes anteriores do Ajegroup. Estará a indústria brasileira pronta para compreender, e até antecipar, o surgimento de um cenário totalmente novo para o mercado de refrigerantes de baixo preço, no caso de chegada do Ajegroup?
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JOSÉ CARLOS JUNQUEIRA . Professor da BSP – Business School São Paulo (Disciplina Gestão da Complexidade). Membro do Grupo de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP.
E-mail: Jose.junqueira@prof.bsp.edu.br