Resumo
O artigo aborda a questão dos conflitos no ambientes organizacionais, em especial as empresas. Depois de introduzir o tema, a autora analisa os vários fatores que contribuem para o surgimento e manutenção de situações conflituosas, e destaca o fato de que as organizações em geral não percebem de modo adequado que os conflitos disfuncionais nos ambientes de trabalho são uma fonte importante de custos econômicos, financeiros e humanos.
Palavras-chave: Conflitos, liderança, mudanças organizacionais, custos.
Abstract
The paper addresses the issue of conflicts in organizational settings – companies, in particular. After introducing the theme, the author examines the various factors that contribute to the development and maintenance of conflict situations, and highlights the fact that organizations in general do not adequately realize that dysfunctional conflicts in the workplace are an important source of economic, financial and human costs.
Keywords. Conflicts, leadership, organizational change, costs.
Os líderes reconhecem que os métodos coercitivos e autoritários do passado não funcionam no mercado atual. Hoje as pressões são fortes e constantes, na busca por diferenciais e melhores resultados, e dificultam a mudança do estilo de liderança comando‐e‐controle, à procura de uma atuação mais horizontal e participativa. O que se observa, em depoimentos de estudantes de MBA e de outros cursos de pós‐graduação, em escolas internacionais de negócios, é que as relações entre colegas de trabalho e entre funcionários e suas chefias nem sempre são tranqüilas. Além disso, alguns fatos que ocorrem nas empresas são ocultados, uma vez que as pessoas temem sofrer retaliações e, assim, perder o emprego. Num mundo cada vez mais especializado e com oportunidades reduzidas, esse receio é natural. Assim como é natural que esse fato gere medo e fragilize a confiança no outro.
Mudanças econômicas, tecnológicas e demográficas exigem que os gestores não apenas negociem com suas equipes, mas também ajudem seus times a negociar entre si. E, em muitos casos, os gestores precisam mediar os conflitos que surgem no ambiente do trabalho, seja para equilibrar poder, gerenciar a competição predatória, ou ainda para manter um nível adequado de conflito, de maneira que a criatividade seja estimulada. A maioria desses lideres, no entanto, não tem treinamento nas técnicas de comunicação ou mediação. Muitas vezes não são pessoas resilientes e preparadas para gerar feedback aberto e multidirecional. Com essas habilidades desenvolvidas previnem‐se custos que, geralmente, não são considerados, ou são ignorados ou até negados, o que resulta em agravamento dos conflitos.
Nas grandes empresas multinacionais por onde passo, como professora ou consultora, é comum ouvir: “Não temos problemas com conflitos”. Quando se observa melhor, percebe‐se uma grande dificuldade em lidar com as diferenças de forma assertiva e transparente. Todos preferem “engolir”, e o ambiente vai ficando cada vez mais hipócrita e tóxico. Tal como ocorre com pessoas que sabem que têm uma piora em sua saúde, mas não vão ao médico por medo das intervenções ou internações, pois isso pode fazer com que elas parem de ser produtivas. Porém, quando se deixa de cuidar ou checar uma possível doença, a pessoa acaba piorando e deixa de ser produtiva de qualquer forma.
Autores contemporâneos (Drucker, 1999; Zanelli et. al., 2004) apontam para uma grande transformação nas empresas. Uma das características dessa modificação é a procura de novas maneiras de solucionar problemas ou dificuldades nos relacionamentos. Tais autores questionam a presença e imposição de pensamentos inflexíveis, e observam que movimentos alternativos provocam mudanças na gestão de pessoas e desestabilizam costumes como a tradição do autoritarismo e do paternalismo, os quais historicamente fazem com que a solução de todos os problemas dependa do líder ou de poderes institucionalizados.
Os estilos modernos de liderança (Drucker, 1995; Drucker, 1999; Ulrich et. al., 1999) têm desenvolvido cada vez mais a co‐responsabilidade entre as pessoas em todos os níveis, por meio de relacionamentos dinâmicos e participativos. Esse fenômeno está cada vez mais presente com a interação entre diferentes gerações. O mercado vem desenvolvendo gestores cada vez mais jovens, que geram comunicações mais transparentes e assertivas.
Dessa forma, o diálogo estratégico, por meio de profissionais internos ou externos ao ambiente organizacional, identifica, analisa e gerencia conflitos. E também contribui para que se desenvolvam habilidades para esse diálogo, o qual requer empatia, transforma impasses em interações saudáveis, colaborando para a promoção da saúde nos ambientes profissionais e sociais mais amplos (Calcaterra, 2002; Suares, 1996; Moore, 1998).
A modernização de nossa cultura, com a criação de novos valores e novas práticas sociais, calcados nessa visão participativa e complexa, exige uma reflexão teórica mais aprofundada, para que possa ser mantida a qualidade de vida dos trabalhadores.
Dessa forma, é conveniente que sejam desenvolvidos mecanismos de ação próprios, específicos para o ambiente de trabalho em foco, analisando sua rede de comunicações internas e externas, intra e inter‐sistêmicas. Para tal, o cotidiano da empresa deve dar continuidade e, ao mesmo tempo, alterar continuamente sua trajetória de vida, combinando seguidamente conservação com inovação, para que possa se oxigenar e prosseguir com vitalidade, como ocorre em todos os organismos vivos. Essa visão, que conjuga tradição com transformações contínuas, reflete o modelo sistêmico cibernético (Oliveira, 2000) e hoje, mais profundamente, o modelo do pensamento complexo (Mariotti (2007).
Quanto maior a complexidade do sistema organizacional, maior serão suas possibilidades de renovação. Assim como podem surgir novos conflitos de interesse, maior também será a competência do sistema para se fortalecer e se redimensionar, ampliando novas conexões, internas e externas. Daí a necessidade de se diagnosticar pontos de entrave nas comunicações, facilitando e deixando fluir os contatos de forma ágil e multidirecional (Frost, 2003).
As atuais tendências conduzem as organizações na direção de estruturas horizontais, trabalhos em equipe e a ênfase em qualidade e responsabilidades múltiplas, intensificam a interdependência nos processos organizacionais. Daniel Dana (Dana, 2006), um dos pioneiros no campo da resolução de conflitos no ambiente de trabalho, estima que acima de 65% dos problemas de desempenho são causados por conflitos disfuncionais no relacionamento entre os funcionários em diversos níveis. Ele destaca oito fatores de custo devidos a conflitos no ambiente de trabalho:
- Fator 1. Tempo desperdiçado.
- Fator 2. Qualidade de decisão reduzida.
- Fator 3. Perda de funcionários qualificados.
- Fator 4. Reestruturações
- Fator 5. Sabotagem, roubos, vandalismos.
- Fator 6. Queda de motivação.
- Fator 7. Absenteísmo ou aumento de rotatividade.
- Fator 8. Custos com saúde.
Segundo o professor Dana , esses fatores são as principais causas do aumento de custos financeiros nas empresas, devido a conflitos mal gerenciados. Nem todos os custos são originados por todos os tipos e níveis de conflitos, mas todos os conflitos geram custos em um ou mais desses fatores.
Sugiro um exercício. Escolha um determinado conflito e pergunte a si mesmo, considerando os fatores acima: “O conflito que estou analisando sofre o efeito de um ou mais desses fatores?” Se a resposta for afirmativa, calcule os custos causados pelo conflito em reais, usando as seguintes fórmulas, sugeridas por Daniel Dana:
Tempo desperdiçado
Conflitos distraem os funcionários, desviando o foco do que é realmente importante. Pesquisas revelam que 30% do tempo dos gestores é investido em lidar com algum tipo de conflito, e 42% do tempo é usado para se tentar buscar algum tipo de acordo em conflitos internos da empresa. Se multiplicarmos o salário anual, acrescentado dos encargos, por essa porcentagem de tempo, a soma será significativa.
Qualidade de decisão
Pergunte‐se que oportunidades foram prejudicadas por más decisões, influenciadas por conflitos em que as reações competitivas falaram mais alto que o pensamento estratégico. Estime o custo dessas oportunidades e a perda proporcional.
Perda de funcionários qualificados
Verificou‐se, também por meio de pesquisas, que em 90% os casos de demissão os conflitos são a causa, não considerando os downsizings e as reestruturações. A Raytheon Corporation determinou que a substituição de um engenheiro custa 150% de sua remuneração anual. Essa porcentagem considerou a perda de produtividade,os honorários ou outros custos de recrutamento e seleção e o retreinamento, entre outros custos.
Reestruturações
Geralmente, pensa‐se em mudanças estruturais para reduzir a quantidade de interações conflituosas. Infelizmente, a experiência mostra que os novos fluxos de relacionamento criados têm‐se mostrado menos eficazes que os formatos originais, nos quais os funcionários teriam produzido muito mais trabalhando juntos. No Fator 2, e neste também, é difícil chegar a um valor preciso de custos. Mas, mesmo sendo conservador, considere 10% dos salários dos funcionários cuja interdependência foi reestruturada, mais o tempo da reestruturação.
Sabotagem, roubos, vandalismos
Vários estudos demonstram ( como o Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict, de Kenneth W. Thomas e W.H. Schmidt, publicado na Academy of Management Journal, em junho de 1976, e Managers as Negotiators, de Carol Watson e Richard Hoffman, publicado na Leadership Quarterly, em 1996) uma correlação direta entre a prevalência de conflitos e a quantidade de danos que ocorrem quando os funcionários estão frustrados e desgastados. Muitos custos relativos a esse fator são ocultos pela visão distorcida dos gestores, e classificados como erros incidentais ou eventuais.
Queda de motivação
De tempos em tempos, a motivação é vítima do estresse nos relacionamentos com pessoas difíceis, principalmente quando as pessoas estão sob o assédio moral de suas chefias. Considere a produtividade como eficaz se não ocorrem conflitos. A seguir, estime um declínio percentual e multiplique‐o pela remuneração das pessoas afetadas. Isso sem considerar a queda de qualidade, conseqüente perda de clientes e o prejuízo da imagem corporativa.
Absenteísmo ou alta rotatividade
Grande parte das ausências habituais no trabalho vêm sendo relacionadas à raiva e aos ambientes tóxicos. A ciência médica tem provado que infecções virais, até mesmo o câncer, e acidentes no ambiente de trabalho são parcialmente psicogênicos – ou seja, em parte são causados por condições emocionais ou psicológicas. Muitas situações são filtradas pela visão dos gestores, exceto quando se trata das ausências deles mesmos.
Custos com saúde
Como foi mencionado no Fator 7, doenças e lesões que requerem atenção médica são parcialmente psicogênicas, e os conflitos contribuem para a sua gênese. Estime o custo de seguros médicos, ausências, impacto das ausências nos colegas na produtividade, na motivação e assim por diante.
Faça o exercício acima, considerando apenas um conflito, depois tente multiplicar pela quantidade de conflitos que você pode perceber e mensurar. Assim, terá uma visão de como essas situações podem ser um processo dispendioso para a sua organização.
Se você faz parte de uma empresa que têm uma visão complexa em seus processos, estará preocupado com o desenvolvimento de habilidades interpessoais e sociais na equipe e, em paralelo, com o estímulo à busca de conhecimentos técnicos, de mercado e aperfeiçoamento dos processos internos. Tenha sempre em mente que, em qualquer contexto, é melhor prevenir do que remediar. O custo da prevenção é sempre menor do que o da resolução dos conflitos. Prevenindo a escalada dos conflitos com habilidades de intervenção em processos conflituosos, as oportunidades de redução de custos aumentarão, bem como o aumento de foco no que é estratégico e importante para os negócios de sua empresa.
Nas empresas, a boa comunicação no ambiente de trabalho pode fortalecer as interações pessoais entre os funcionários, gerando força produtiva. A má comunicação pode desagregar os relacionamentos entre equipes e pessoas, pela geração de frustrações, ansiedade, insegurança e outros sentimentos tóxicos (Frost, 2002). Estudiosos enfatizam a relevância das habilidades lingüísticas para as interações sociais (Cieri e Dowling, 1998; Chang,Wang e Lim, 2002).
Percebe‐se, portanto, a grande importância dos um profissionais compreenderem, de forma abrangente e detalhada, a empresa e seus funcionários sob diferentes aspectos. As empresas têm suas culturas específicas, influenciadas por aspectos relacionados à região de origem, estilo de liderança, missão, visão e valores, mercados e posicionamentos em relação ao futuro, regras e procedimentos. E também implícitos, como satisfação, percepção de fatos, intenções, interesses, expectativas, clima e assim por diante. As pessoas são sistemas complexos, não só dos pontos de vista anatômico e biológico,, mas também psicológica, cognitiva e emocionalmente.
A compreensão do mundo organizacional e humano no campo das interações e da comunicação empresarial é um constante desafio.
Referências
CALCATERRA, R .A. Mediação estratégica, Barcelona: GeDISA, 2002.
CHANG, T.T.; WANG, X.; LIM, J. “Cross‐cultural communication, media and learning processes in asynchronous learning networks”. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, Computer Society, 2002.
CIERI, H.L.; DOWLING, P.J. “The tortuous evolution of strategic human resource management in multinational enterprises”. Working Paper, n. 5. In HRM ; IR, The University of Melbourne, 1998.
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DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.
DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
FROST, P. Toxic Emotions at Work: how compassionate managers handle pain and conflict, Boston: Harvard Business School Press, 2002.
MARIOTTI, H. Pensamento complexo: suas aplicações à liderança, à aprendizagem e ao desenvolvimento sustentável., São Paulo: Atlas, 2007.
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OLIVEIRA, V. B.; FISCHER, M. C. “Processos simbólicos na auto‐organização dos sistemas históricos. In: Tecnologia em (re) habilitação cognitiva 2000 – A dinâmica clínica – teoria – pesquisa. São Paulo: Centro Universitário São Camilo, 2000.
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ZANELLI, J. C.; BORGES A. J .E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
DENISE MANFREDI. Professora da Business School São Paulo. Mediadora Corporativa pela PUCSP, e pelo Mediation Training International Institute, Universidade de Berkeley (EUA).
E‐mail: denise.manfredi@prof.bsp.edu.br